“老字號”和一招鮮無法成為發(fā)展的永續(xù)動力源。

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　因“連虧三年”登上熱搜之后，4月17日，全聚德發(fā)布的2023年一季度財務(wù)報告顯示，歸屬于上市公司股東凈利潤917.4萬元，扣非凈利潤673.9萬元——這個數(shù)據(jù)在此前13個季度一直為負，表面上，全聚德扭虧為盈了。

　　但實際拆解來看，全聚德的主營業(yè)務(wù)依然虧損，盈利貢獻其實來自于281萬元的其他收益——主要是政府補貼及各項補助，以及767萬元的“對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益”。

　　這種情況對全聚德來說，已經(jīng)不是一天兩天了，三年疫情沖擊造成的虧損自不必說，已吞掉了此前六年的盈利總和；即便是在盈利的年份，全聚德大多數(shù)餐廳表現(xiàn)也不盡如人意，烤鴨相關(guān)主營業(yè)務(wù)的利潤貢獻在不斷削減，到了2019年，投資所帶來的收益就遠超主營業(yè)務(wù)利潤，成為利潤貢獻的絕對大頭。

　　曾被譽為“中華第一吃”、作為首家上市的中國餐飲“老字號”，全聚德的烤鴨風(fēng)靡一時，但不知不覺間，烤熟的鴨子竟要飛走了，全聚德的“老本”還能吃多久呢？

　　盈利已在烤鴨外

　　全聚德最風(fēng)光的時候要追溯到10年前的2012年，上市五年之后，全聚德實現(xiàn)營業(yè)收入19.44億元，歸屬于上市公司股東凈利潤1.52億元。

　　登高之后就是下坡路，此后的十年，全聚德在開閉店中掙扎，開店速度略快于閉店速度，可以對比一下，2022年全聚德在北京、上海、杭州、長春等地及海外開設(shè)餐飲門店102 家，其中全聚德品牌門店 92 家；2012年這兩個數(shù)據(jù)分別是94家、89家。

　　曾經(jīng)摩拳擦掌要成為“中國第一餐飲，世界一流美食，國際知名品牌”的全聚德，甚至連華北市場都很難打出去。

　　對外擴張的動作是有的，但大多折戟而歸。2022年，全聚德華北市場的銷售收入占比為65.5%，而根據(jù)年報中的披露，全聚德在2022年做了36場抖音直播，時長累計300小時，觀看人數(shù)累計近180萬，但其中成交用戶95%以上都是北京本地的年輕消費者。

　　除了華北市場，華東市場的銷售占比有21.43%，其他地區(qū)也有零星布局，看起來或許還不錯，但大多數(shù)門店都在賠本硬撐，包括青島店、鄭州店和沈陽店在內(nèi)的門店長期虧損，而華東的重要戰(zhàn)略區(qū)域上海全聚德從2018年開始資不抵債，到了2022年虧損達1864萬元；即便是重中之重的北京地區(qū)的門店，營收和利潤也在慢慢滑落，比如在2012年表現(xiàn)最好的三元橋全聚德店實現(xiàn)凈利329萬元，2014年沖到過426萬元的高點，但到了2017年就下滑到146萬元了，其他很多門店的表現(xiàn)也大同小異。

　　門店收入之外，全聚德試圖在商品銷售上有所突破，這部分業(yè)務(wù)收入最高的時候到過4.61億元，2022年又跌落到了1.76億元，負責(zé)食品加工的全聚德三元金星食品公司和負責(zé)銷售的全聚德仿膳食品公司也虧損2808萬元和2259萬元。

　　在圍繞烤鴨的主營業(yè)務(wù)——餐廳和商品銷售雙雙虧損的情況下，多少能讓全聚德挽回一點業(yè)績顏面的兩個主要支撐，分別是其參股12.5%的首旅財務(wù)和參股30.91%的聚德華天。天眼查的數(shù)據(jù)顯示，后者是由全聚德聯(lián)合其他飲食集團共同投資組建的以餐飲業(yè)為主要投資對象的有限責(zé)任公司，旗下包括鴻賓樓、烤肉季、烤肉宛、砂鍋居、峨嵋酒家、柳泉居、老西安飯莊、又一順、馬凱餐廳等全資企業(yè)和控股企業(yè)40余家。值得一提的是，同樣經(jīng)營餐飲資產(chǎn)的聚德華天，在三年疫情的影響下始終保持盈利，凈利潤分別為3288萬元、4027萬元、1183萬元。

　　如此反觀全聚德，這家烤鴨“老字號”的持續(xù)虧損，似乎并不能簡單歸因于疫情的單一作用，而全聚德的復(fù)蘇，或許也不會在疫情過后就自然發(fā)生。

　　低研發(fā)推不動創(chuàng)新飛輪

　　關(guān)鍵的問題在于創(chuàng)新不足。

　　全聚德的家底不可謂不豐厚。創(chuàng)建于1864年的全聚德有著160年的發(fā)展歷史，也是一只上過奧運會、世博會、APEC會議等國際活動餐桌的“見過世面”的烤鴨——這是全聚德每年在財報中都會強調(diào)的“核心競爭力”。

　　但這些已不足以讓這只穿越百年的鴨子在新的消費時代贏得更好的口碑和更高的溢價。

　　全聚德的定位與消費者的認知就此出現(xiàn)了割裂：一方面是全聚德固守高端市場，菜價居高不下、服務(wù)費飽受詬病；另一方面則是消費者“不好吃”“貴”“服務(wù)差”的紛紛吐槽，而從2012年開始，全聚德的門店人均消費額持續(xù)下滑，每年都有2％~5%的同比下滑幅度。

　　永動機并不存在，“老字號”和一招鮮也無法成為全聚德發(fā)展的永續(xù)動力源，隨著消費世代的變遷和消費者口味的變化，產(chǎn)品更需要推陳出新，但全聚德在這方面乏善可陳。從其歷年的創(chuàng)新投入上就可見一斑，其研發(fā)費用占比一直不高，多數(shù)情況只在0.1%上下，還包括菜品研發(fā)和車間改造等費用在內(nèi)——這個水平即便在研發(fā)投入相對較低的餐飲行業(yè)來說，都算是墊底的。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新的不振對應(yīng)著資本市場的低迷，從2018年開始，全聚德的股價一直低位徘徊，不管是消費市場還是資本市場，全聚德已經(jīng)太久沒有提供驚喜了。以至于2022年底，全聚德推出兩款醬香型白酒的消息一經(jīng)放出，即引發(fā)了市場的異常波動，其股價在半個月內(nèi)五次漲停。股價升至歷史新高，市值也一下子飆升近30億元，甚至引發(fā)了深交所的關(guān)注函。不過在公司做出“白酒以委托加工方式推出，業(yè)務(wù)收入占比較小”的回應(yīng)之后，全聚德的股價又上演了連續(xù)跌停。

　　引入新的才能盤活舊的

　　沒有創(chuàng)新的加持，固有優(yōu)勢也會慢慢流失。

　　作為全聚德核心競爭力之一的技術(shù)人員，從2017年開始就在不斷縮水，從1683人到了2022年的921名。全聚德在財報中也多次強調(diào)：國內(nèi)餐飲市場激烈的競爭使高級技術(shù)人才和管理人員成為眾商家高薪爭奪的對象，餐飲業(yè)普遍面臨著用工不足、人才流失率高的現(xiàn)象，給門店團隊的組建帶來風(fēng)險。

　　薪酬和激勵制度是問題的癥結(jié)，也是全聚德難以去除的痼疾，此前全聚德董秘唐穎在接受《財經(jīng)》雜志采訪的時候就坦陳，其實全聚德也希望能在有限的薪酬水平之上，像很多民企那樣采用股權(quán)激勵員工的手段，這樣員工會更關(guān)注企業(yè)發(fā)展，但很可惜的是，“國家一直沒給國有控股公司開這個口子”。

　　目前，國有資本北京首都旅游集團依然占據(jù)全聚德43.67%的控股地位。全聚德曾有過混改嘗試，2014年，在時任董事長王志強的推動下，IDG資本成為全聚德第二大股東，但后者在進入三年后突然宣布清倉減持公司股票。當時全聚德的年利潤已經(jīng)呈現(xiàn)下滑之勢，而混改三年中的幾個“大動作”也以失敗收場：2016年設(shè)立的互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺“鴨哥科技”在第二年也以虧損1587萬后關(guān)停；對北京湯城小廚餐飲管理有限公司的股權(quán)收購計劃也無疾而終。

　　實際上，多元資本的引入并不必然就能引發(fā)正向變革，如果沒有決策話語權(quán)，資本也只能無效陪跑。一個可對比的案例是麥當勞對中國區(qū)的放權(quán)，在2017年麥當勞決定為中國區(qū)業(yè)務(wù)引入中信系資本作為戰(zhàn)略投資者之后，其餐廳數(shù)量五年內(nèi)翻了一番，這一方面受益于中信在本土的資源優(yōu)勢；另一方面更重要的，是麥當勞對中國區(qū)最大限度的放權(quán)，最終實現(xiàn)了決策效率的提升和本土化創(chuàng)新的加速。

　　這也是盤活“老字號”的一個可能的路徑，只有引入資本和機制的活水，才能真正釋放全聚德的品牌價值和資產(chǎn)價值。2023年1月，在前任兩位董事長短期任職后，擔(dān)任首旅集團副總經(jīng)理的吳金梅接任全聚德董事長之職。有著金融學(xué)博士后背景的她，在新一輪國企改革的大潮之下，是否能給全聚德帶來新的想象空間？