數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)面對(duì)的管理復(fù)雜性和變革挑戰(zhàn)性加劇。組織和人才管理應(yīng)隨之轉(zhuǎn)型，人力資源職能也需要打破傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)變觀念，注入發(fā)展新動(dòng)力，幫助企業(yè)有效應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

　　7月6日晚8點(diǎn)，普華永道中國(guó)人才和組織咨詢(xún)服務(wù)主管合伙人于晨，普華永道中國(guó)人才和組織咨詢(xún)服務(wù)合伙人魯可，普華永道中國(guó)人才和組織咨詢(xún)服務(wù)合伙人潘靜通過(guò)洞察轉(zhuǎn)型趨勢(shì)、剖析應(yīng)對(duì)策略，交流如何把握人力資源轉(zhuǎn)型的大方向，同時(shí)，針對(duì)在復(fù)雜環(huán)境中，公司治理與管控變化的關(guān)鍵以及人力資源運(yùn)營(yíng)如何轉(zhuǎn)型兩大熱點(diǎn)話(huà)題展開(kāi)主題分享。本次活動(dòng)在普華永道視頻號(hào)、《中國(guó)企業(yè)報(bào)》中企視訊全程直播，更多信息及視頻回放，請(qǐng)登錄普華永道中國(guó)官網(wǎng)“轉(zhuǎn)型力共創(chuàng)會(huì)”頻道。

　　新階段——時(shí)勢(shì)造英雄

　　活動(dòng)探討的主題為新階段、新角色、新思路。魯可指出，當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的人力資源對(duì)很多問(wèn)題已經(jīng)感同身受，然而如何解決問(wèn)題則需要切換一個(gè)新視角或者提升一個(gè)維度才能實(shí)現(xiàn)破局。潘靜認(rèn)為，新時(shí)代環(huán)境下，人力資源和業(yè)務(wù)的關(guān)系在不斷發(fā)生變化，人力資源應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)入局，轉(zhuǎn)型為新角色。于晨指出，有句話(huà)叫“時(shí)勢(shì)造英雄”，人力資源整個(gè)市場(chǎng)大環(huán)境現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)新階段，也形成了新的時(shí)勢(shì)。

　　當(dāng)前人力資源部門(mén)對(duì)變革的必要性基本達(dá)成共識(shí)，然而對(duì)于變革的方向、路徑、手段，以及變革的代價(jià)，并沒(méi)有共識(shí)。于晨強(qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)型面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)是激發(fā)組織活力，變革的方向需要大致正確，要讓沒(méi)有充分達(dá)成共識(shí)的人向前發(fā)展，組織需要充滿(mǎn)活力，要有愿意變革的主觀能動(dòng)性，并要具備變革的能力，同時(shí)組織要形成激發(fā)主觀能動(dòng)性的相關(guān)機(jī)制，且能夠?qū)⒋蠹业哪芰酆显谝黄稹?br />
　　第二個(gè)挑戰(zhàn)，于晨認(rèn)為是對(duì)多元化的想法與思路采取包容的態(tài)度，在加快步伐前進(jìn)的過(guò)程中，要逐漸調(diào)整步伐，包括速度與方向。談到第三個(gè)挑戰(zhàn)，于晨指出，人力資源的數(shù)字化可能成為轉(zhuǎn)型的加速器，也可能是一面能夠暴露轉(zhuǎn)型短板的“鏡子”。

　　新角色——人力資源涉足組織治理與管控

　　進(jìn)入新階段，人力資源遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)是什么？魯可認(rèn)為，是在組織治理的過(guò)程中，承擔(dān)一個(gè)新角色，讓人力資源的價(jià)值可以延伸到戰(zhàn)略層。她從公司總部與子公司的不同板塊入手，分析人力資源的價(jià)值和角色可能會(huì)出現(xiàn)分層。

　　魯可總結(jié)道，總部人力資源需要具備頂層治理思想，將動(dòng)態(tài)授權(quán)與監(jiān)督閉環(huán)作為管理抓手，形成數(shù)字化預(yù)警看板能力，對(duì)外派人員賦能，形成向下管理的抓手；子公司人力資源要更多與業(yè)務(wù)相結(jié)合，關(guān)注核心監(jiān)督指標(biāo)體系管理，形成關(guān)鍵信息輸入與反饋機(jī)制，以及業(yè)務(wù)賦能機(jī)制。

　　談到具體的治理過(guò)程，魯可表示人力資源需要一個(gè)數(shù)智治理平臺(tái)，推動(dòng)整個(gè)組織部門(mén)的崗位機(jī)構(gòu)、人員信息、組織效能、輿情監(jiān)督等工作的動(dòng)態(tài)察看和工作改進(jìn)。用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，也對(duì)管理層形成一定影響，從而打造一個(gè)公司治理的決策中樞。

　　潘靜認(rèn)為，人力資源應(yīng)該是“能力型組織”，在建立支撐資本運(yùn)作體系的一整套流程架構(gòu)的同時(shí)，也建立起人力資源的一個(gè)全新能力標(biāo)準(zhǔn)，從而主動(dòng)且前瞻性地介入到業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提供與組織和人相關(guān)的服務(wù)。普華永道的“一體兩翼”公司治理框架將推動(dòng)治理模式的轉(zhuǎn)變，保障公司治理體系高效、有序運(yùn)轉(zhuǎn)，助力企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)防控。于晨將人力資源的能力圖譜分為三個(gè)層次，認(rèn)為戰(zhàn)略層的能力相對(duì)較弱，與組織治理相關(guān)的能力更是形成了洼地，這意味著人力資源轉(zhuǎn)型的空間巨大，也面臨更大的挑戰(zhàn)。

　　新思路——前瞻數(shù)字化轉(zhuǎn)型

　　在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，人力資源的數(shù)字化相對(duì)較慢，于晨分析，主要原因在于管理過(guò)程中重業(yè)務(wù)輕管理，重流程輕人才。談到如何在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中具備前瞻性，他強(qiáng)調(diào)，人力資源一定要融入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，部分人力資源業(yè)務(wù)應(yīng)從后臺(tái)走向中臺(tái)，如組織發(fā)展管理、知識(shí)管理與學(xué)習(xí)發(fā)展、綜合績(jī)效管理方案等可率先進(jìn)入中臺(tái)。

　　于晨認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，不一定非要在人力資源系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)人力資源的數(shù)字化。組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效在推進(jìn)過(guò)程中，一定要以服務(wù)單元的方式進(jìn)行，例如，績(jī)效管理要和財(cái)務(wù)共同推進(jìn)。談到第二個(gè)構(gòu)想，他提出能否跳過(guò)流程與系統(tǒng)，直接將數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理。

　　企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，離不開(kāi)人力資源的支持，于晨指出，人力資源在變革中扮演著高管與團(tuán)隊(duì)訴求間的溝通者、組織變革的推動(dòng)者等角色。企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，有人力資源扮演這些角色，不一定能保證轉(zhuǎn)型成功，然而，如果沒(méi)有這樣的角色，則很難成功。因此，他希望，人力資源不管是不是被逼上梁山，都不要逃避，而是勇于入局。

　　據(jù)悉，普華永道網(wǎng)絡(luò)成員機(jī)構(gòu)遍及156個(gè)國(guó)家和地區(qū)、擁有超過(guò)29.5萬(wàn)名員工，致力于在審計(jì)、咨詢(xún)及稅務(wù)領(lǐng)域提供高質(zhì)量的服務(wù)。在“新方程=信任+成就”戰(zhàn)略布局下，普華永道將針對(duì)數(shù)智重塑、數(shù)字產(chǎn)品及解決方案、ESG可持續(xù)發(fā)展、區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展、未來(lái)人才這五大領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)投資，攜手企業(yè)在新時(shí)代共創(chuàng)新價(jià)值。