本文聚焦金融機構(gòu)全渠道協(xié)同話題，闡述金融機構(gòu)觸點生態(tài)多元化變遷趨勢，重點介紹如何搭建全渠道協(xié)同運作的營銷體系，并通過豐富的銀行及券商案例詳細展開，最后講解全渠道協(xié)同的四大挑戰(zhàn)及破局思路。

　　一、全渠道協(xié)同：觸點生態(tài)多元化變遷

　　金融機構(gòu)的互動觸點渠道經(jīng)歷了如下變遷：

　　· 傳統(tǒng)網(wǎng)點時代：包括社區(qū)/企業(yè)、網(wǎng)點服務、短信電話等

　　· 互聯(lián)移動時代：PC端+Web端，手機銀行App+公眾號

　　· 富媒多生態(tài)時代：超級App，以短視頻、直播、圖文為主，微信生態(tài)中小程序+企微聯(lián)動

　　相比于純互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)，金融業(yè)具備其特有的生態(tài)優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢主要體現(xiàn)在線下輻射強，獲客及服務上有獨特優(yōu)勢；信譽背書強，客戶信任度較高；業(yè)務豐富多樣，可經(jīng)營空間大。劣勢主要表現(xiàn)在運營投入少成效不大；新觸點紅利期響應滯后；線上線下協(xié)同經(jīng)營不足，各業(yè)務部門所掌握的渠道相對分割等。

　　金融企業(yè)在客戶全鏈路互動與經(jīng)營上，涉及到的渠道觸點也比較多。通常，在引流階段，客戶通過交易型App、資訊類App、種草媒體等進行互動，之后進入公眾號、視頻號為主的公私域轉(zhuǎn)換的形態(tài)，如果轉(zhuǎn)化周期較長，還會通過客戶經(jīng)理和企業(yè)微信進行1V1服務引導和關(guān)系維護，還可以直接導量到小程序或H5進行輕轉(zhuǎn)化，以及到手機銀行、金融業(yè)務App，結(jié)合客戶經(jīng)理、網(wǎng)點服務和會員系統(tǒng)加強后鏈路深度運營。

　　隨著金融業(yè)渠道觸點日益豐富，逐漸顯現(xiàn)出三大典型趨勢：

　　趨勢一：微信生態(tài)價值增強

　　企微+小程序可以增強長鏈路業(yè)務線上獲客、服務、轉(zhuǎn)化，成為線上線下聯(lián)動的新模式。

　　趨勢二：超級App整合

　　之前金融機構(gòu)各業(yè)務可能各自為戰(zhàn)，隨著獨立業(yè)務App運營成本和難度逐漸增大，很多金融機構(gòu)開始將業(yè)務進行聚合、收攏，各類業(yè)務及生態(tài)場景一站式服務，是用戶心智培育、提升App粘性價值、降本增效的核心。

　　趨勢三：富媒智能加持

　　通過直播、短視頻等渠道輸出的專業(yè)內(nèi)容，增強了客戶互動的趣味性、體驗，提升業(yè)務粘性和價值輸出。另外，智能外呼、短信內(nèi)容也開始發(fā)力，增強觸達轉(zhuǎn)化效率和效果。

　　二、全渠道協(xié)同的經(jīng)營體系搭建與實戰(zhàn)

　　全渠道聯(lián)動、以客戶為中心的數(shù)字化經(jīng)營模式可以賦能傳統(tǒng)業(yè)務運營，助力行業(yè)增效轉(zhuǎn)型，使得業(yè)務決策更科學、運營效率更高、客戶體驗更優(yōu)、業(yè)務效果更好。

　　在MAU+AUM雙軌客群經(jīng)營模式下，接入特色客群、業(yè)務條線的經(jīng)營體系，進行經(jīng)營策略補碼，完善經(jīng)營策略體系，使得線上經(jīng)營更加立體。MAU+AUM雙軌客群經(jīng)營模式在基礎(chǔ)運營框架體系中增加了“生命周期”的維度，生命周期是培育客戶的過程。金融機構(gòu)還可以在基礎(chǔ)框架上根據(jù)特定的業(yè)務場景和主題，制定相應的經(jīng)營策略。

　　以用戶用卡全場景為軸，基于場景分層經(jīng)營理念、階段適配的生命周期劃分，將業(yè)務分為現(xiàn)金流、非金融、泛金融和金融四類場景，結(jié)合數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)律，拆解價值行為經(jīng)營動作、用戶基礎(chǔ)經(jīng)營動作，形成擴展性、可落地性較強的生命周期經(jīng)營體系。

　　用戶生命周期大致分為新手期、成長期、成熟期、流失期和休眠期，不同時期需要基于經(jīng)營目標，結(jié)合業(yè)務舉措、業(yè)務流程，組合完成運營模型和運營體系的搭建，比如新手期激活，比較重要的是經(jīng)營標的，需要什么樣的經(jīng)營標的，客戶才能順利度過新手期。比如信用卡業(yè)務關(guān)注的是用戶最終分期轉(zhuǎn)化，貸款業(yè)務授信完并不是終點，產(chǎn)生復借才算真正產(chǎn)生價值。每個業(yè)務各個生命周期的關(guān)鍵動作，需要結(jié)合實際業(yè)務特點進行差異化定義。

　　這樣的經(jīng)營體系解決了客戶運營和業(yè)務經(jīng)營直接的關(guān)聯(lián)性，并且還可以通過企業(yè)級的視角長期洞察客戶的質(zhì)量，察覺到可以提升的空間。

　　營銷策略設(shè)計時主要包括客群、權(quán)益、觸達時機、渠道、內(nèi)容五大要素，每個元素在營銷過程中實現(xiàn)的價值也不同，具體如下：

　　· 客群：精細化主要圍繞客群展開，可以基于用戶經(jīng)營思路、用戶細分及權(quán)益領(lǐng)取條件進行劃分和篩選

　　· 權(quán)益：包括權(quán)益功能、服務、權(quán)益的行為引導活動和獎勵、功能、服務、權(quán)益的日、周、月頻活動、節(jié)假日、專題活動、用戶任務體系、用戶等級體系、用戶積分體系等，主要特點是靈活性強

　　· 觸達時機：包括主動觸達和被動觸達，主動觸達指關(guān)鍵節(jié)點的經(jīng)營思路，比如開戶當天、代發(fā)當天、理財?shù)狡诋斕旎蚴敲恐?、每月活動等固定頻次觸達。被動觸達包括首次行為，比如首次打開手機銀行、首次綁卡、首次打開活動專區(qū)；用戶操作斷點，比如點擊了“一鍵綁卡”沒有完成綁卡操作；活動參與斷點，比如點擊了“活動參與”沒有完成活動。觸達時機的挑戰(zhàn)主要在如何實現(xiàn)實時性。

　　· 渠道：具有多元化的特點，包括短信、機器人等付費渠道；微信、群、公眾號等第三方渠道；手機銀行的Push、App欄位、消息中心等自主渠道

　　· 內(nèi)容：具有豐富性的特點，同一權(quán)益可以基于不同經(jīng)營目的，進行內(nèi)容素材修改或者迭代，還可以根據(jù)渠道生產(chǎn)對應的內(nèi)容素材樣式，包括話術(shù)、直播、視頻、海報、圖片、H5活動等

　　接下來結(jié)合幾個實戰(zhàn)案例詳細展開。

　　案例一：手機銀行App+業(yè)務線聯(lián)動，調(diào)優(yōu)策略促進用戶增長

　　某頭部城商行確立了以數(shù)字化轉(zhuǎn)型統(tǒng)領(lǐng)的發(fā)展戰(zhàn)略后，亟需搭建行級數(shù)字化運營中臺，構(gòu)建面向應用的客戶數(shù)據(jù)，支撐全行數(shù)字化運營閉環(huán)落地。神策數(shù)據(jù)幫助該城商行整合多個營銷通道，對接權(quán)益中心、活動中心，完成手機銀行、貸款、理財、基金等多個業(yè)務場景的落地。

　　為了提升手機銀行App有效活躍用戶，圍繞不同客戶狀態(tài)，結(jié)合用戶路徑，制定增長策略體系，即如何識別用戶處于什么狀態(tài)以及要展開怎樣的營銷動作，營銷動作包括哪種內(nèi)容和權(quán)益。為驗證策略可落地性及有效性，采用小流量上線的方式對全部策略進行驗證及調(diào)優(yōu)。小流量調(diào)優(yōu)內(nèi)容包含文案、客群、策略細節(jié)配置等，調(diào)優(yōu)后策略效果有顯著性提升。

　　案例二：優(yōu)化多通道+臨界客群定向營銷策略，提升人均轉(zhuǎn)入金額

　　針對手機銀行上月資產(chǎn)臨界人群制定營銷策略時，之前的策略主要通過Push、短信發(fā)送不帶鏈接的營銷活動描述。后面x對該營銷策略進行改進：先是對人群進行優(yōu)化，結(jié)合過往活動表現(xiàn)和人群條件，增加上年度資產(chǎn)表現(xiàn)，來判斷人群潛力，在觸達通道上，基于具有價值的資產(chǎn)達標活動，增加了短信渠道觸達，在優(yōu)化了內(nèi)容文案的同時，也附上了活動直達鏈接。經(jīng)過這些優(yōu)化和改進，資金轉(zhuǎn)入額度有所提升，各資產(chǎn)階段客群的人均轉(zhuǎn)入金額也都有提升。

　　案例三：構(gòu)建券商運營策略體系，提升開戶轉(zhuǎn)化效果

　　某知名券商已完成線上用戶基礎(chǔ)行為數(shù)據(jù)的收集，正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，如何在已有數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，挖掘更多數(shù)據(jù)價值，結(jié)合線上行為實現(xiàn)對用戶進行千人多面的個性化營銷，進而提升用戶體驗、提高業(yè)務轉(zhuǎn)化，是其面臨的關(guān)鍵問題。

　　為了解決以上關(guān)鍵問題，該券商選擇與神策數(shù)據(jù)合作，致力于高效率構(gòu)建行為數(shù)據(jù)分析平臺、智能營銷平臺，優(yōu)化新客福利觸達、旅程斷點召回、特色功能引導、服務體驗優(yōu)化等四大策略方向和落地場景，共創(chuàng)并快速復制成熟SOP，支撐全生命周期的客戶運營。在這個過程中，我們基于該券商客戶的Lifetime、Value進行分層，對客戶旅程進行有效引導，構(gòu)建運營策略體系，規(guī)劃客戶躍遷路徑，進而驅(qū)動更好的客戶價值創(chuàng)造。

　　開戶是客戶進入券商體系的第一步，是一切服務的根本。獲客成本較高的環(huán)境下，提高開戶成功率可實現(xiàn)獲客成本的有效轉(zhuǎn)化。首先，聚焦開戶關(guān)鍵流失步驟，定位阻塞節(jié)點，然后根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點定制文案，一旦有流失風險及時牽引，實現(xiàn)分鐘級營銷引導。通過視頻認證及風測信息互斥的功能優(yōu)化，降低客戶操作失敗率，經(jīng)過這些調(diào)整，開戶轉(zhuǎn)化率有所提升，避免營銷成本的浪費。

　　案例四：落地新戶百日運營策略，沉淀大額入賬場景經(jīng)營資產(chǎn)

　　基于“新手激活-用卡培養(yǎng)-資產(chǎn)提升”的蜜月期經(jīng)營思路，整合線上渠道資源，形成包含主動、被動、事件觸達的策略體系，整體經(jīng)營初見成效。

　　優(yōu)化活動落地頁，同步跟進相關(guān)大Banner、小Banner、彈窗、Push、短信等觸點執(zhí)行策略，活動詳情頁瀏覽人數(shù)以及活動參與人數(shù)，有明顯提升。從歡迎語、賣點權(quán)益、時效性、社會證言、行動號召等多維度采用正交組合方法，測試產(chǎn)出最優(yōu)話術(shù)，沉淀經(jīng)營策略。除短信渠道響應率提升陪跑外，還提供關(guān)于Banner、落地頁等渠道素材制作沉淀經(jīng)驗以作參考。

　　針對大額入賬場景，神策數(shù)據(jù)與該銀行共創(chuàng)完成階梯活動引導方案，篩選精準客群，通過短信、Push、彈窗、Banner等引流。用戶進入落地頁，進入到對應活動抽獎頁面。完成指定任務則可抽獎。進入對應抽獎頁面，完成指定任務后，進行抽獎以及理財購買。

　　結(jié)合大額入賬場景特點，重點以活動策劃部分為主要陪跑內(nèi)容，并在過程中輸出沉淀活動策劃SOP、活動經(jīng)營看板。同時提供營銷日歷，基于運營工作沉淀活動流程，能配套當前時刻切合主題，做好節(jié)假日營銷的資產(chǎn)留存。

　　案例五：聚焦理財潛力客群，跑通長效經(jīng)營體系實現(xiàn)資產(chǎn)提升

　　神策數(shù)據(jù)幫助該銀行圍繞行內(nèi)理財高潛力客群開展運營，通過數(shù)據(jù)分析有以下特征：活期賬戶持續(xù)穩(wěn)定有錢、財富資產(chǎn)持續(xù)走低、曾持有過本行理財產(chǎn)品，針對這個客群展開運營：

　　· 用戶挽回，促進用戶資產(chǎn)回穩(wěn)

　　· 財富及理財資產(chǎn)水平提升

　　· 促進用戶成功添加企微，借助企微開展長效經(jīng)營

　　通過觸達和外呼，資產(chǎn)回穩(wěn)，理財金額也有所提升，并且跑通企微新渠道的長效經(jīng)營體系建設(shè)。

　　三、金融機構(gòu)全渠道協(xié)同的挑戰(zhàn)與破局

　　金融機構(gòu)在全渠道協(xié)同上主要面臨組織機構(gòu)、業(yè)務策略、執(zhí)行能力、系統(tǒng)平臺四方面的挑戰(zhàn)，具體如下。

　　· 組織架構(gòu)：需要進行客戶經(jīng)營層統(tǒng)籌機制和管理體系的建設(shè)，進行KPI、責權(quán)分配；還需要厘清渠道觸點、系統(tǒng)建設(shè)權(quán)、管理權(quán)的歸屬

　　· 業(yè)務策略：匹配業(yè)務特點和經(jīng)營目標的經(jīng)營策略體系，不同業(yè)態(tài)的業(yè)務策略和場景不同，可嘗試創(chuàng)新的點也不同；匹配業(yè)務與客群特點的渠道定位和場景建設(shè)

　　· 執(zhí)行能力：建立適配全渠道協(xié)同的工作模型和工作流；需要搭建專業(yè)、高效執(zhí)行落地的數(shù)字化團隊，確保能夠落實到位

　　· 系統(tǒng)平臺：進行營銷域數(shù)據(jù)基礎(chǔ)層和數(shù)據(jù)應用層服務建設(shè)；構(gòu)建策略大腦+營銷執(zhí)行能力，有機整合全鏈路跑通

　　構(gòu)建全渠道協(xié)同運作體系

　　金融機構(gòu)要實現(xiàn)業(yè)務和渠道協(xié)同，該匹配怎樣的體系架構(gòu)以零售業(yè)務為例，體系上層是各業(yè)務部門，如基礎(chǔ)客群經(jīng)營團隊、金融產(chǎn)品團隊、個貸團隊、信用卡團隊、場景建設(shè)團隊等，體系往下是運營渠道，主要分為線上和線下，線上主要包括線上渠道建設(shè)管理，如手機銀行、遠程銀行、微信銀行、企微、付費投放等，還包括對外品宣，如視頻號、抖音、B站、微博、公眾號等。線上化運營主要涉及產(chǎn)品運營、坑位/觸點運營、活動運營、渠道推廣、內(nèi)容運營等方向；線下主要包括線下渠道建設(shè)管理，如網(wǎng)點、助農(nóng)網(wǎng)點、市場經(jīng)理，線下運營主要指網(wǎng)點運營。體系底層則是數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)分析和運營，為上述線上線下運營過程提供數(shù)據(jù)決策支撐、輕量級BI制作、運營過程監(jiān)控等。

　　業(yè)務策略：客群、業(yè)務特征與渠道適配

　　金融機構(gòu)在制定業(yè)務策略時，要將業(yè)務特征、客戶特質(zhì)、渠道定位進行有效匹配。運營人員可以通過歷史數(shù)據(jù)沉淀和經(jīng)驗找出其中的規(guī)律，比如業(yè)務特征屬于中長期決策型，采用線下渠道，配合企微和遠程銀行，會比線上運營效果更好。此外，還要建立適配線上運營的工作模型和工作流，持續(xù)優(yōu)化工作標準和工作流SOP，同時要注重與新營銷模式匹配的數(shù)字化人才培養(yǎng)和發(fā)展體系。

　　上圖為數(shù)字化經(jīng)營能力全景圖，最上層為全生命周期經(jīng)營規(guī)劃，即AUM&MAU雙軌經(jīng)營體系，包括不同階段的主要運營目標，如新手期主要為用卡習慣養(yǎng)成、用戶價值快速識別、新戶首面后離店經(jīng)營繼承等。

　　中間層為組織和人，即協(xié)同機制、策略體系、執(zhí)行SOP的設(shè)計和迭代。底層為系統(tǒng)支撐能力，包括業(yè)務支撐平臺、數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)來源等。業(yè)務支撐平臺包括營銷資源管理系統(tǒng)、策略統(tǒng)籌系統(tǒng)、渠道觸點運營系統(tǒng)。大多金融機構(gòu)都有支撐策略運營的活動制作、內(nèi)容素材和Offer權(quán)益等系統(tǒng)平臺，但往往渠道觸點和各類業(yè)務運營系統(tǒng)較為分散。要進行全行或全集團的一體化策略系統(tǒng)建設(shè)，即把整套策略資源整合進行運算和管理，才能促成全渠道協(xié)同的達成。