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李東生:船長駕駛他的船

2023-01-12 13:50 來源:中國企業(yè)網(wǎng) 次閱讀
 
李東生:船長駕駛他的船


  要理解李東生的焦慮,就要理解他在TCL中的角色。


  作為立于船頭的船長,他擁有最高的職務(wù),也承擔(dān)著最終的責(zé)任。

  在長達(dá)40年的時間里,他帶領(lǐng)TCL從湖泊江河駛?cè)胪粞蟠蠛?#xff0c;

  決定踏上哪一條航線,闖蕩哪一片危機(jī)四伏的海域,

  登陸哪一個無人的島嶼。他的體力、耐力,以及每一個判斷,

  都與整船人的命運(yùn)息息相關(guān)。

  “危機(jī)”

  65歲這一年,李東生先生開始嘗試“擼鐵”。

  通常,第一次接觸力量訓(xùn)練的人,會更緩慢地進(jìn)入狀態(tài)。面對體重70公斤的李東生,他的健身教練苗振建議,從自身體重的五分之一,也就是14公斤開始。但李東生不愿意,他直接上來就是40公斤,短短兩個月后,又加碼到135公斤,接近他自身體重的兩倍。苗振入行20多年,學(xué)員里企業(yè)家、明星、官員眾多,但在他的印象中,“在這個年紀(jì)、這個體重、做這么高強(qiáng)度訓(xùn)練的”,只有李東生一個。

  加到135公斤的時候,鐵片不夠用了,李東生想把公司保安健身用的鐵片也拿出來,最終被妻子魏雪嚴(yán)厲制止。魏雪一臉嚴(yán)肅地找了苗振好幾次,不能再加了,再加容易受傷。有一次她路過健身房,看到丈夫練得讓人心驚:“很重的硬拉,上舉,憋著一口氣做的那種?!?br />
  關(guān)于“擼鐵”,李東生的核心訴求是讓自己恢復(fù)最佳狀態(tài)。作為TCL董事長、一艘大船的掌舵者、13萬員工的管理者,最近這一兩年,他發(fā)現(xiàn)自己精力明顯不如從前:白天開幾小時的會,嗓子會不舒服,得喝兩杯咖啡提振精神;晚上熬夜看一會兒文件,眼睛、頸椎、腰椎都會痛——這是年齡帶來的變化。

  他開始對抗年齡。原本他沒有做力量訓(xùn)練的習(xí)慣,平日里只是游泳、打高爾夫,當(dāng)作工作外的消遣,但從今年4月開始,他每個星期“擼鐵”兩次,不出差的話,放在周末,行程一多起來,就在工作日的早上8點(diǎn)半開始。

  苗振能明確感受到李東生在“擼鐵”這件事上的“焦慮”:不能再加重量之后,李東生換了個方法,加數(shù)量。原本做8次的動作,他做10次;教練讓做10次,他就做12次。每一組訓(xùn)練之間要休息一兩分鐘,他縮短到30秒。一個小時的訓(xùn)練結(jié)束,他帶來的兩套運(yùn)動服都被汗水浸透。但這幾個月的努力,他也看到了成果:精力真的恢復(fù)了不少,身體的疼痛少了許多,新的肌肉也長出來了。

  追蹤這股焦慮的源頭,身體的控制只是表層,更本質(zhì)的,是李東生對外部世界的一種反饋:新冠病毒改變了世界,全球化的浪潮不知在何時調(diào)轉(zhuǎn)了方向,他覺得這是“百年未有之大變局”。而大變局之下,TCL這艘大船,到底要往哪里走,作為船長,他得有更充沛的精力,追尋更明確的答案。

  也許,在外界看來,這種焦慮有些難以理解。過去幾年,TCL的發(fā)展上了新臺階,營收超過了2500億,躋身世界500強(qiáng),但李東生感到,世界在改變,中國也在改變,作為TCL這艘大船的舵手,必須要看清楚“百年大變局”內(nèi)在的邏輯和趨勢:為什么在過去幾年,中國會發(fā)生那么大的變化?變化的歷史根源是什么?對當(dāng)下的影響是什么?作為一個民營企業(yè)家,應(yīng)該怎么去理解和適應(yīng)變化?怎么能看準(zhǔn)未來,讓企業(yè)走得更好、更遠(yuǎn)?

  為了搞清楚這些問題,李東生像重回了大學(xué)時代,開始系統(tǒng)閱讀世界政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、哲學(xué)書籍。在他辦公室的書架上,可以看到凱恩斯、亞當(dāng)·斯密、福山、布熱津斯基這樣的思想家的書籍,也有基辛格、李光耀等人的著作。

  可即便是看過這些書籍,李東生依然無法擺脫焦慮。接受《人物》采訪的前一個晚上,他還熬夜寫了篇報告,是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、時代變化的問題,思維一度過于活躍,整晚都沒怎么睡好。

  要理解李東生的焦慮,就要理解他在TCL中的角色。作為立于船頭的船長,他擁有最高的權(quán)力,也承擔(dān)著最大的責(zé)任。在長達(dá)40年的時間里,他帶領(lǐng)TCL從湖泊江河駛?cè)胪粞蟠蠛?#xff0c;決定踏上哪一條航線,闖蕩哪一片危機(jī)四伏的海域,登陸哪一個無人的島嶼。他的體力、耐力,以及每一個判斷,都與整船人的命運(yùn)息息相關(guān)。

  大海是神秘的、迷人的,也是危險的、殘酷的,風(fēng)暴、氣流、暗礁,隨時有可能讓大船傾覆。在40年的尺度里,那些與TCL一同出發(fā)的企業(yè),大多暗淡,甚至消失于風(fēng)暴之中。唯有TCL是個例外,它奇跡般地扛過每一場風(fēng)暴,成為“幸存者”——

  上世紀(jì)90年代,電視品牌價格戰(zhàn),大大小小的企業(yè)下場應(yīng)戰(zhàn),TCL也參與其中,一部分人被排擠出局后,接受凋零的命運(yùn),但TCL活了下來,王牌彩電成了銷售神話;2000年,中國企業(yè)相繼走出國門之前,TCL已開始全球化,并購湯姆遜電視和阿爾卡特手機(jī)失利后,一度虧損數(shù)十億元,陷入至暗時刻,但10年里,它掙扎著回到軌道上,現(xiàn)在是北美、歐洲、東南亞消費(fèi)者最青睞的品牌之一;2009年,TCL創(chuàng)立華星,2020年又收購天津中環(huán)集團(tuán),駛?cè)氲桨雽?dǎo)體顯示、新能源光伏這樣的泛半導(dǎo)體深海,轉(zhuǎn)型為高科技企業(yè)。

  為什么是李東生帶著TCL活了下來?李東生的友人、TCL前高級副總裁趙忠堯給出了一個答案:時代給了企業(yè)家豐富的機(jī)遇,“就是說李老板很lucky(幸運(yùn))”。他接著說:“但如果這個人一輩子都lucky,得好好想一想是為什么?!?br />

  在他看來,李東生身上始終沒有消散的,與其說是焦慮,更準(zhǔn)確的詞語應(yīng)該是“危機(jī)感”。那是不同于其他同時代企業(yè)家的一種特質(zhì)。正因?yàn)楹I系娘L(fēng)浪無差別地?fù)湎蛎恳凰掖?#xff0c;面對大海,面對復(fù)雜,船長的危機(jī)感格外重要。與風(fēng)險共生,就是與機(jī)遇共生——這是海上的生存法則,也是屬于船長的智慧。



  讓方向成為正確

  說完那番話,杜娟有些忐忑。她已經(jīng)察覺到,現(xiàn)場所有人的臉色都不大好看,包括董事長李東生,對方面色凝重,未發(fā)一言。

  那是2017年4月12日,TCL集團(tuán)的一次內(nèi)部高層會議,時任主管金融業(yè)務(wù)的TCL集團(tuán)副總裁的杜娟上臺發(fā)言。她是個直來直去的女性,留一頭利落的短發(fā),語速飛快:“整個TCL現(xiàn)在已經(jīng)虛弱無比,就是個虛胖子,大家還不自知,覺得自己規(guī)模到了1000億,但其實(shí)已經(jīng)高血脂、高血壓,你啥都有了?!?br />
  像石子投入平靜的湖面,全場嘩然。當(dāng)時,在外界,甚至包括一部分TCL的高層看來,公司實(shí)力雄厚,是在海爾、美的、格力之后,第四家營收超過千億的中國家電企業(yè)。連續(xù)3年都能如此,代表著穩(wěn)定,也意味著未來能立得住腳。

  但杜娟并不這么認(rèn)為。她拿出TCL過去的財務(wù)數(shù)據(jù)和友商對比:2014年-2016年,TCL連續(xù)3年?duì)I收超過1000億,但凈利潤有明顯下降的趨勢,從42億接連下滑至32.3億、21.38億。而在2016年,兩家友商的數(shù)據(jù)為:營收1598億元,凈利潤159億;營收1083億,凈利潤154億。

  差距直觀而巨大。這組數(shù)據(jù)擺出來,會場里再沒人說話,氣氛掉入冰點(diǎn)。杜娟的直屬領(lǐng)導(dǎo)、當(dāng)時的CFO見狀,上臺說了些安慰的話。杜娟回憶:“他可能覺得我講得太過了,就往回收了一下,怕這些業(yè)務(wù)老大不高興。”但她沒料到的是,李東生面色凝重,直接點(diǎn)評道:“你(CFO)就不應(yīng)該收,杜娟講的就是對的?!?br />
  對TCL而言,那是一段風(fēng)平浪靜的日子,大船行駛平穩(wěn),前方也并無威脅,但船長李東生,始終感受到一種潛在的風(fēng)險:在過去,不少企業(yè)營收超過千億之后就止步不前,甚至越來越差,如同無法掙脫的魔咒。此刻,“千億魔咒”也落在了TCL這艘大船上。

  那場會議的后半程,李東生做了一篇名為《逆水行舟不進(jìn)則退,改變自己才能把握未來》的報告,他在報告里說,如果不制止這種下滑趨勢,“TCL很可能就會被沖到太平洋里去……如果不改變,未來兩三年我們很可能就過不下去了”。

  其實(shí),早在一年前,李東生已經(jīng)看到了杜娟整理的財務(wù)數(shù)據(jù)。他反復(fù)對比其他企業(yè)與TCL的財務(wù)數(shù)據(jù)差異,直到一組數(shù)據(jù)抓住了他:2015年,某友商營收1384億,相比于2011年只增長43億元,但利潤足足增加了兩倍,從66億拉到了132億——這是結(jié)構(gòu)性變革帶來的核心能力的提高。

  2011年年底,這家友商企業(yè)進(jìn)行了一場大范圍的變革:精簡產(chǎn)品品類,減少中低端、低毛利產(chǎn)品,擴(kuò)大中高端產(chǎn)能;改變生產(chǎn)邏輯,按需生產(chǎn),客戶下單,立刻制造,三天到貨;減少投資建廠,把省下來的錢投入到研發(fā)中。這之后,他們甩開其他同類企業(yè),駛?cè)敫鼜V闊的海域。

  在對手的航線中,李東生試圖尋找答案。

  以4·12會議為標(biāo)志,李東生開始著手實(shí)施新一輪變革,核心舉措就是將TCL的兩大核心業(yè)務(wù)——智能終端與半導(dǎo)體顯示進(jìn)行拆分,這被稱為“雙子計劃”。

  李東生認(rèn)為,兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式和管理邏輯差異很大,同在一個集團(tuán)中,資本市場難以看清企業(yè)的戰(zhàn)略,導(dǎo)致集團(tuán)估值低。但那時,來自外界的反對聲音非常劇烈,杜娟也聽到過那些刺耳的評價:“別人說我們賤賣資產(chǎn),說李董是資本運(yùn)作的高手?!?br />
  她也曾想過一個折中的方案:不做拆分,還是在一家上市公司里,但按照“雙子計劃”去管理。她覺得,兩害相權(quán)取其輕,這樣做,實(shí)質(zhì)上是有效果的,形式并不重要。“如果不拆分的話,能兼顧公司內(nèi)部的管理,外部的資本市場、股東們,這好像是各方都滿意的一個結(jié)果?!?br />
  但是李東生不同意,他對杜娟說,“我沒有做錯”,態(tài)度堅決?!八X得做這個事情有利于公司和股東,如果不這樣做的話,會越來越差。而他自己,沒有任何的私心在里面,到今天為止他都是個負(fù)翁,負(fù)資產(chǎn)的負(fù),借了一堆的錢。”杜娟回憶當(dāng)時的場景。

  這是一位有些貪心、固執(zhí)的船長,實(shí)質(zhì)和形式,李東生全都要。他一定要走拆分這條路,而且一定要把這個事情做成。杜娟覺得,她和李東生二人在處事上有著明顯區(qū)分:“我做這個事情,達(dá)到90%也算有效果了,他一定要做到100%,甚至110%?!?br />
  在李東生的堅持下,“雙子計劃”徹底、完全、毫不猶豫地推進(jìn)。就在完成的三個月后,證監(jiān)會發(fā)布了企業(yè)可以分拆資產(chǎn)上市的管理規(guī)則。不管是杜娟,還是參與到這個項(xiàng)目中的人,抑或是曾經(jīng)批判的聲音,都在這時發(fā)覺,船長因?yàn)槲C(jī)感,走在了所有人的前面。

  直到現(xiàn)在,杜娟想起那些掙扎,也會感慨李東生的那股勁兒:“我們經(jīng)常會說,碰了個頭破血流了之后,就想算了,不做了吧。他不是,他真的就是咬牙,最后的那一下子,他一定是咬牙過去的。而且你發(fā)現(xiàn)都成了,我都覺得這個很神奇。”

  在一起共事20余年后,杜娟對李東生的危機(jī)感有了更多的理解:“其實(shí)做成這個事情,不代表著這個事情是對的,但是他,就是要先做成再說。如果錯了,再把它往對的方向引。”船長有了方向,沒人能保證方向是否正確,但他全速前進(jìn),沖破迷霧,某些時刻,他要讓方向成為正確。



  至暗時刻

  時間拉回到20世紀(jì)80年代,船真正出發(fā)的那一刻。那時,整個中國的制造業(yè)發(fā)展得迅猛,電視、冰箱、洗衣機(jī),各類家電走進(jìn)具體的生活里,成就了一大批企業(yè)和企業(yè)家。TCL就誕生于此,它從制造磁帶的合資公司轉(zhuǎn)型而來,后來開啟彩電業(yè)務(wù),但也不可避免地加入了一場彩電大戰(zhàn)。熊貓、金星、牡丹、飛躍、長虹……各種各樣的品牌異軍突起,從地方向全國擴(kuò)張。李東生當(dāng)時甫一執(zhí)掌TCL電子集團(tuán),就要加入這場戰(zhàn)爭。

  那是一個機(jī)遇無限的年代,大海的滋養(yǎng)是均衡的,起到關(guān)鍵作用的,是企業(yè)家的膽量,誰敢先邁出一步,誰就第一個吃到螃蟹。當(dāng)時,為了將產(chǎn)品銷往全國,企業(yè)們大多選擇代理制度,讓代理商異地交貨、異地收款,再把錢轉(zhuǎn)給企業(yè)。這種模式可以鋪開市場,但也有風(fēng)險,代理商隨時可能卷錢跑路,這樣的事情發(fā)生了太多次后,市場中的信任就消失了。

  李東生當(dāng)時30多歲,是個敢于嘗試的年輕人,他改變了代理制度,嘗試在西北、西南等地設(shè)立TCL的分公司,只要投入不多的運(yùn)營資金,就可以規(guī)避非常大的風(fēng)險和試錯成本。

  這個決定在今天看來十分尋常,但在當(dāng)時,李東生領(lǐng)先了所有企業(yè),甚至領(lǐng)先了自己的供應(yīng)鏈。業(yè)內(nèi)稱之為“先有兒子后有爸爸”,在分公司制的銷售網(wǎng)絡(luò)建立完成后,TCL才徹底解決了電視生產(chǎn)的問題。

  分公司制度起了作用,那幾年,TCL的王牌彩電一度達(dá)到1.8億元的月銷售額,締造了制造業(yè)中的銷售神話。新千年之后,TCL轉(zhuǎn)入手機(jī)賽道,依靠強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)再次做到了國產(chǎn)品牌銷量第一。金喜善一襲紅裙,出現(xiàn)在TCL的廣告片中,是那個時代的共同記憶。因?yàn)槠放啤I銷、產(chǎn)品都有過硬的實(shí)力,趙忠堯說:“那個時候給我們一個石頭,我們都能給它賣出金子價格,感覺自己什么東西都可以賣掉。”

  那是陽光燦爛的日子,不管是對TCL而言,還是整個中國。2001年的莫斯科,時任國際奧委會主席的薩馬蘭奇,面向臺下各國申奧代表團(tuán)說出“北京”的發(fā)音,千里之外的北京長安街頭,慶祝的聲響延續(xù)至午夜。同一年11月,中國被宣布成為WTO一員,會議的地點(diǎn),正是如今舉辦世界杯的卡塔爾。

  在創(chuàng)造過奇跡、擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流之后,在看到全球化的第一朵浪花之后,李東生決心要做中國企業(yè)全球化中第一個吃螃蟹的人。

  故事有著光鮮的開頭。2003年,在香港的一次業(yè)務(wù)會談中,李東生偶然結(jié)識了全球最大電子產(chǎn)品制造商、法國湯姆遜公司的CEO查爾斯·達(dá)哈利,雙方剛剛坐定,達(dá)哈利開門見山:“TCL有沒有興趣收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)?”

  湯姆遜是歐洲的“彩電鼻祖”,年銷售額曾是TCL的3倍,占有12%的美國市場和8%的歐洲市場。放在李東生眼前的是兩個選項(xiàng):收購湯姆遜,促成“中國企業(yè)第一次兼并世界500強(qiáng)企業(yè)”,“中國企業(yè)第一次全球化探索”;不收購湯姆遜,錯失的機(jī)會對手拿走。

  趙忠堯回憶,找到李東生的時候,達(dá)哈利還在與中國另外幾家企業(yè)接觸,談?wù)撌召?。趙忠堯跟李東生的想法一致:“你可以不要,但是他一定會賣掉的,對吧?如果他賣掉了,他就會賣給別人,國際化的資源就會向別人傾斜。”

  唯一反對的聲音來自當(dāng)時主管TCL集團(tuán)戰(zhàn)略和投資業(yè)務(wù)的嚴(yán)勇。他有北京大學(xué)計算機(jī)科學(xué)與美國斯坦福大學(xué)工商管理雙碩士的背景,曾在多家外企工作。在分析研究基本財務(wù)數(shù)據(jù)之后,他提醒李東生,并購風(fēng)險很大,要有足夠的資金準(zhǔn)備。同時,作為一家中國企業(yè),TCL的團(tuán)隊(duì)不具備管理全球企業(yè)的能力。李東生問嚴(yán)勇:“你來管如何?”嚴(yán)勇回答,“我沒有這個能力?!?br />
  在一種成為世界第一的激情中,李東生忽視了風(fēng)險,他認(rèn)為,“這個機(jī)會對我們幾乎是唯一的?!彼谩疤┥健睘椴①彍愤d彩電業(yè)務(wù)命名,寄予最高期待,“泰山項(xiàng)目的成功實(shí)施,將創(chuàng)造一個中國企業(yè)的奇跡”。

  這之后,李東生和達(dá)哈利共同推動TCL與湯姆遜公司組建電視合資公司TTE。談判過程中,在湯姆遜公司前任董事長的推薦下,李東生又籌建了TCL與法國阿爾卡特公司的手機(jī)合資公司T&A。

  阿爾卡特集團(tuán)是擁有12萬員工的電信系統(tǒng)和設(shè)備公司,業(yè)務(wù)遍布130個國家,它拋出的橄欖枝——阿爾卡特手機(jī),也同時被多家企業(yè)爭搶。競爭對手眾多,李東生再一次忽略了風(fēng)險——TCL沒有委托咨詢公司開展盡職調(diào)查,只派出自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查,隨即進(jìn)入并購談判流程。

  2004年,并購?fù)瓿?#xff0c;TCL全球彩電業(yè)務(wù)共計銷售2259萬臺,超過了巨頭三星,成為全球第一。同一年里,上海汽車收購韓國雙龍,聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的個人計算機(jī)業(yè)務(wù)。三家企業(yè)走在了所有中國企業(yè)的最前端,共同成為中國企業(yè)全球化浪潮的重要腳注。

  趙忠堯喜歡下圍棋,他認(rèn)為,李東生身上有棋手精神,做棋手跟做船長有相似之處,他必定要從整個棋局的角度看問題,看到未來的幾步,看得比對手更遠(yuǎn)。

  只是,比別人多走一步,不僅意味著成功與收益,也意味著更大的風(fēng)險。海洋中存在著常年隱于水面以下的礁石或冰山,船上的人看到的是一望無際的平靜海面,海水之下,礁石鋒利又尖銳,經(jīng)驗(yàn)豐富的船長會知道,因?yàn)橛|礁而傾覆的船,遠(yuǎn)比被風(fēng)暴掀翻的船多。

  李東生沒能復(fù)現(xiàn)奇跡,在全球化的航道上,TCL觸礁了。2004年第四季度,由于競爭對手諾基亞在全球降價,T&A受到影響,銷量遠(yuǎn)低于預(yù)定目標(biāo),全年虧損約2.89億港元;另一面,由于技術(shù)更新?lián)Q代,湯姆遜原有的技術(shù)被新技術(shù)沖擊,TTE的彩電業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng),2005年,TTE歐洲虧損8000萬美元,太陽升起一次,就有20萬美元伴隨著清晨的霧氣一起蒸發(fā)。

  內(nèi)外交困。2004年的中國,諾基亞、摩托羅拉、愛立信等外資品牌闖入,山寨手機(jī)橫空出世,TCL手機(jī)業(yè)務(wù)被打得措手不及。8月,TCL新推出的一款彩屏機(jī),剛上市就被發(fā)現(xiàn)性能和質(zhì)量問題,不得不緊急叫停,全部收回。2004年下半年,TCL通訊中國業(yè)務(wù)虧損超過3億元——在并沒有留出充足的資金的情況下,這幾乎影響到整個TCL的存亡。

  重生

  從少年時代起,李東生就習(xí)慣在每天晚上臨睡前思考今天做了什么、遇到了什么問題、可以總結(jié)哪些經(jīng)驗(yàn),思考得太興奮,就很難入睡。后來,在成為大船的掌舵者之后,這些思考變成了一種自省和糾偏,他每時每刻緊盯著羅盤,校正方向,像吃飯、睡覺一樣,這成為日常生活的一部分。

  自省是一把雙刃劍,它讓一個人保持著高度敏銳,也意味著方向偏移帶來的失落、緊張、焦慮,會以超出常人數(shù)百倍的力度作用在他身上。比如面對國際化并購之后遭遇的失敗,李東生幾乎陷入絕望。

  船長承受著最大的壓力。那段時間,他睡不著覺,每次接到電話或收到郵件,都是壞消息,像走不出的噩夢。有一次下屬向他匯報工作,他聽得窩火,把手機(jī)丟在桌子上,“啪就摔碎了”。那段時間,他摔壞了五六部手機(jī),瘦了20斤。

  想起2005年,就是一個字,難?,F(xiàn)任TCL科技集團(tuán)COO的王成說,“銀行不貸款了,供應(yīng)商在考慮是不是給你繼續(xù)供應(yīng),經(jīng)銷商在考慮是不是繼續(xù)賣你的產(chǎn)品,同時野蠻人在敲門,覺得這公司原來一兩百個億的市值,現(xiàn)在變成20億了,不用很多錢,就可以把你這公司控下來?!备吖軅兌枷萑朊悦?#xff0c;沒人知道出路在哪里。

  回憶那段往事時,李東生的妻子魏雪也會陷入沉思:“東生那個時候非常壓抑,非?;秀?#xff0c;吃完飯了也不知道自己吃沒吃,刷完牙了也不知道自己刷沒刷。他晚上連續(xù)地失眠,白天磨牙磨得很響,就像兩塊鐵片相互摩擦,我就在旁邊看他那個骨頭,很明顯在‘咯噔咯噔’,我自己都覺得快窒息了?!?br />
  那時,魏雪在北京經(jīng)營著一家公關(guān)公司,她從北京飛到深圳,陪伴李東生。李東生不回話,她就“東扯西扯跟他聊”,最常說的話是,大不了一切從頭來,最差能怎么樣呢?“我講的這些人生大道理,其實(shí)他比我懂得還多,但是我也得講啊,我怕他出問題。”她帶著李東生去散步,散步時,李東生抓著她的手,無意識地握緊,抓得她生疼,但她不敢說,也不敢離開。她甚至一度恐懼過,丈夫會不會邁不過去。

  現(xiàn)在,李東生已經(jīng)可以平靜地回憶那段日子:“不斷給自我激勵,就是說解決問題的方法肯定是有的,只是我現(xiàn)在還沒找到。話是這么說了,這個事情越來越接近說它的deadline,這個事你明天不解決,這個檻就過不去了,就非常的難以承受。我自己差點(diǎn)被自己給壓垮了?!?br />
  事實(shí)上,這并不是李東生第一次嘗到失敗的滋味。

  1985年,TCL通訊設(shè)備有限公司成立,李東生擔(dān)任總經(jīng)理,那一年,他才28歲,大學(xué)時學(xué)無線電技術(shù)專業(yè),擅長做產(chǎn)品,而不是銷售。那年年底,他帶團(tuán)隊(duì)去西安參加了一次郵電行業(yè)訂貨會,只收獲了零星幾張訂單,收入還不夠付差旅費(fèi)。企業(yè)不斷虧錢,責(zé)任都落在他的身上,“我實(shí)在是沒有心情面對大家,我感覺自己已經(jīng)快崩潰了?!蹦欠菘偨?jīng)理的工作只做了9個月,李東生主動辭職。

  寬容的時代可以接受失敗。3年后,1989年年底,李東生回到了TCL。在這之后的第16年,直到大船觸礁,李東生才第一次意識到,相比于當(dāng)年做總經(jīng)理,成為TCL的董事長才是真正的“上船”。船開動了,船長站到了船頭,身后沒有了領(lǐng)導(dǎo)、總部,沒有人為自己兜底,替自己做決定,這條船如何前進(jìn),它將面臨的風(fēng)險,甚至一船人的生死存亡,都要由船長來負(fù)責(zé)。

  他在幾部電影中都看到過這樣的場景:大浪來襲,船身七零八落,人們奔走呼號,跳下甲板,尋找一線生機(jī)。只有指揮室里一片寂靜,船長站在那里,一動不動,他跟著船一起下沉?!爱?dāng)船遇到危險的時候,船長是不能離船的。就算船要沉下去,你也必須是最后一個離開的人,甚至干脆跟船一起沉沒……我特別理解船長那種與船共存亡的心態(tài)。”

  李東生讀《曾國藩傳》,他認(rèn)為曾國藩身上最重要的特質(zhì)是,好學(xué)、自省、堅韌。曾國藩不像左宗棠聰明,也不比李鴻章圓滑,但他做事不取巧,基本功扎實(shí)。遇到絕境,曾國藩兩次自殺,但都沒有成功,不管面對多么艱難困苦的局面,他都能找到方式超脫出來。

  在李東生身上,也有這樣一股韌性。王成認(rèn)為,如果說是什么支撐了李東生和TCL走出困境,最大的原因是一種韌性:“他堅持相信說,我們想辦法,咬牙也要挺過去這一關(guān)?!?br />
  并購失利之后,王成曾跟李東生一起到美國,所有TTE職員一起開會,中外員工都帶著憤怒質(zhì)問:供應(yīng)商不再給我們發(fā)貨了,銀行也不再給我們貸款了,還有什么辦法沒有?“他就講,這個是我的責(zé)任,我來想辦法把這個事情搞定,你們想辦法把業(yè)務(wù)做好,我們還是能想到新的辦法的。”

  當(dāng)船長的決心戰(zhàn)勝了絕望,海上的迷霧逐漸散開,大船面臨的問題變得清晰起來:TTE的管理失控——國外團(tuán)隊(duì)與TCL團(tuán)隊(duì)有文化隔閡,李東生去歐洲與高管開會時,國外的業(yè)務(wù)主管匯報業(yè)績時,面對虧損,若無其事,在周末如果打電話找人開會,國外的高管不開機(jī)。

  趙忠堯說,當(dāng)時大家算過一筆賬,按照預(yù)想,“怎么算都不會虧的”,但真正的執(zhí)行中,一個細(xì)節(jié)是,“為了保交貨,甚至把電視機(jī)用空運(yùn)的方法運(yùn)過去,成本非常高,這都是屬于供應(yīng)鏈管理當(dāng)中非常大的問題”,類似的問題在TTE隨處可見。

  T&A的困境則源于超高的人力成本。并購時,700多名技術(shù)和管理人員轉(zhuǎn)入T&A,每月人力成本超過了700萬歐元。TCL準(zhǔn)備的5400萬歐元運(yùn)營資金,只夠用8個月。同時,這些員工們簽署的都是長期勞動合同,T&A無法裁員。

  2005年1月,李東生開始行動。他縮小T&A規(guī)模,鎖定大運(yùn)營商,確?,F(xiàn)金流和盈利。同時組建了一個談判小組,與阿爾卡特談判重新安置其歐洲員工。談判小組做好了不成功就讓T&A破產(chǎn)的最壞打算,置之死地而后生,迫使阿爾卡特妥協(xié)。之后一年,阿爾卡特分批接收500名員工,人工成本和研發(fā)成本直接降了下來。

  2006年5月,李東生自己兼任TTE的CEO。他在兩個月內(nèi)三次前往歐洲,與湯姆遜協(xié)商重組。他通過談判艱難取得了湯姆遜公司的配合。2006年10月開始,TTE終止代工業(yè)務(wù)外的銷售和營銷,裁員90%,尋找機(jī)會將歐洲資產(chǎn)及庫存變現(xiàn)。

  在一輪輪談判、重組、裁員中,TCL的失血止住了。歷經(jīng)18個月,2007年10月,TTE歐洲業(yè)務(wù)首次實(shí)現(xiàn)盈利,李東生走出至暗時刻。

  冒計算過的風(fēng)險

  那些“幸存”的人,在走出至暗時刻之后,往往會陷入情緒的低落與焦慮,這被稱為“幸存者綜合癥”。毫無疑問,李東生就是“幸存者”,在他的身上,這種“病癥”變成一種長期存在的危機(jī)感,作為對抗“病癥”的方式,他把全部注意力都投入到工作中。

  魏雪說,這么多年里,李東生的“鐵人”形象,幾乎沒有破碎過。他長期保持一天工作12個小時的節(jié)奏,哪天沒有干夠,會覺得對不起公司。他沒有假期,大年初一飛到各地的工廠給員工發(fā)開年利是。別人飛海外需要倒時差,李東生不用,乘紅眼航班抵達(dá),去酒店洗個澡,直接去開會。連他的家,都是工作的一部分,他跟家人住在TCL所在的園區(qū)里,上班步行到辦公室只需10分鐘,家里的餐廳,常常變成高管們的會議室。

  他的投入保持在生命中的每一天,但即便如此,危機(jī)感依然如影隨形。杜娟在去年8月時同他聊天,還有一種強(qiáng)烈的感覺:“感覺到他是挺焦慮的。當(dāng)時中環(huán)他希望能夠更快一點(diǎn)(擴(kuò)大規(guī)模),華星因?yàn)槲覀冞€有小尺寸(面板)沒賺錢嘛,他也希望更快一點(diǎn)(盈利)。當(dāng)時智能終端這邊的業(yè)務(wù)更差,所以他也很著急,那時候焦慮得不行?!?br />
  杜娟將自己定位為“職業(yè)經(jīng)理人”,她有壓力,會焦慮,但如果把這些焦慮與李東生的相比,幾乎等于沒有。杜娟反過來安慰李東生,跟他開玩笑,“我說你是做工業(yè)、做制造出身的,你應(yīng)該知道一個產(chǎn)品更新?lián)Q代啊,或者一個企業(yè)真的有起色,至少要一年的時間。其實(shí)明年的業(yè)績由今年決定,你再著急已經(jīng)沒用了?!闭f了這些話,好像起了點(diǎn)作用,但沒一個月,李東生又開始展現(xiàn)他的焦慮。

  船長可以焦慮,但無法東張西望,遲遲不做決策,更不能放棄判斷,因?yàn)檫x擇總會接踵而來。

  2009年時,曾擺在李東生面前的一個重要選擇是:半導(dǎo)體顯示,做還是不做?

  半導(dǎo)體顯示是個特殊的產(chǎn)業(yè),在TCL進(jìn)入之前,這個產(chǎn)業(yè)一直把持在日韓手中,比如三星、LG等。它有高科技、重資產(chǎn)、長周期的特點(diǎn),投資建廠動輒需要上百億。它也像中國的豬肉市場,存在周期,供需關(guān)系的變化會直接影響面板的價格和企業(yè)的利潤。站在2009年的路口,新的低谷剛剛來臨,此前進(jìn)入行業(yè)的公司,除了三星,幾乎都在虧錢。

  來自TCL內(nèi)部的聲音是,怎么做?新技術(shù)和錢從哪里來?來自外部企業(yè)家朋友的意見則是,這是一場豪賭,成功率不到50%。夾在這些聲音中,李東生也猶豫了。但思考了三個月后,他決定做,投資創(chuàng)立TCL華星。

  在那三個月里,李東生考慮了失敗的案例:他專門去拜訪臺灣的友達(dá)光電和奇美電子,當(dāng)作調(diào)研。兩家企業(yè)曾經(jīng)信心滿滿,宣稱要打敗三星和LG,但日漸式微。李東生分析,原因在于投入強(qiáng)度不夠,同時沒有大陸這樣的市場容量?!案呖萍肌⒅刭Y產(chǎn)、長周期的產(chǎn)業(yè),投入不夠,容易導(dǎo)致后續(xù)發(fā)展乏力;當(dāng)臺灣企業(yè)的產(chǎn)品主要依靠出口進(jìn)行消化的時候,就會更多地受到貿(mào)易局勢和兩岸關(guān)系的影響和沖擊?!?br />
  他也去看自己的對手:2000年至2010年這10年,日系電視品牌迅速失去了競爭力,三星超越了東芝、索尼、夏普和松下,躍居全球彩電銷量第一。在這場格局的變化中,三星能夠超過日系企業(yè),最關(guān)鍵在于,三星擁有上游的半導(dǎo)體顯示和半導(dǎo)體芯片產(chǎn)業(yè)。索尼、松下等公司,要么投錯了方向,要么投入強(qiáng)度不夠。

  趙忠堯說,“跟玩麻將不一樣,麻將是暗著打,圍棋是明著打,這跟做企業(yè)是一樣的,你一定要了解你的對手是誰,你的對手如何?!?br />
  看過了對手,再轉(zhuǎn)回頭看自己。趙忠堯與李東生共事近20年,他知道,李東生猶豫的信號,就是頻繁跟身邊的高管、朋友提起這件事。“在一件事情沒有做之前,他是不太直接說的,他會認(rèn)真思考很多東西,多聊,多談?!?br />
  那三個月,李東生跟趙忠堯聊過半導(dǎo)體顯示技術(shù)的難度有多大。他們都認(rèn)為,“這個東西它不是一個諾貝爾級別的技術(shù),日本、韓國和臺灣地區(qū),這些企業(yè)都能做出來,所以它并不是特別難。”另一方面,TCL在2007年投資建設(shè)了自己的液晶模組工廠,組建了30多人的經(jīng)營團(tuán)隊(duì),有了一些做液晶面板的基礎(chǔ)。除此之外,2010年TCL彩電銷售1300萬臺,液晶電視銷量排名全球第七位。即便無人光顧,自己的彩電也可以消化掉一座工廠的面板產(chǎn)能。

  考慮之后,李東生認(rèn)為,自己有七成把握:“的確,華星失敗的風(fēng)險我們承受不起,但我們?yōu)槭裁匆∧?#xff1f;”

  2011年8月,TCL華星t1產(chǎn)線投產(chǎn),產(chǎn)能、良率快速爬坡,2012年9月達(dá)到月產(chǎn)10萬大片玻璃基板?;蛟S因?yàn)檫\(yùn)氣,華星趕上了周期回升,避開了虧損,當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)盈利。2012年,趙忠堯負(fù)責(zé)電視業(yè)務(wù),李東生給他下了一個任務(wù),華星要做1000萬片面板,電視業(yè)務(wù)要負(fù)責(zé)消化500萬片。

  后來李東生說:“TCL的至暗時刻是國際并購的遇挫。那個教訓(xùn)讓我們此后不管做什么,內(nèi)心都如履薄冰,壓力如影隨形??墒亲鳛槠髽I(yè)家,你永遠(yuǎn)也不能站在唯唯諾諾、平平淡淡那一邊。那樣的話,就什么都做不了。我曾對團(tuán)隊(duì)說,華星有風(fēng)險,不做華星有更大的風(fēng)險,只不過我們不知道是三五年后爆發(fā),還是10年后爆發(fā)?!?br />
  危機(jī)感的長期存在,在李東生身上有一種復(fù)雜性。他頻繁登上船頭眺望遠(yuǎn)處,也隨時回到一團(tuán)亂麻中,揪出那條解開問題的細(xì)線;他習(xí)慣猶豫,做一個決策需要三個月,但同時行事果決,做了決定就再也不會后悔;他容易焦慮,一度被并購失利擊垮,又擁有一種在絕境中站起來的韌性;他時刻自省,隨時自我否定,但他依然堅定,有第一個登上新大陸的信念。

  在焦慮的航行中,船長不斷地做選擇,不是冒險,而是冒計算過的風(fēng)險。



  與危機(jī)共生

  相比于同時代的企業(yè)家,李東生覺得自己最大的特點(diǎn)是普通:家庭普通,父親曾在運(yùn)動中受到波及,年幼時,他和父母一起到工地生活;智商也普通,在華南工學(xué)院(現(xiàn)在的華南理工大學(xué))就讀無線電技術(shù)專業(yè)的時候,不管他怎么努力,同學(xué)就是能考出比他更高的分?jǐn)?shù),甚至連大四那年考研,他也失敗了。

  因此,作為對普通的補(bǔ)償,李東生格外努力:他是惠州最早一批考出報關(guān)員資格證書的人之一;辭任總經(jīng)理的三年,白天上班,晚上上課,讀下來兩個非學(xué)位課程,涉外經(jīng)濟(jì)法律和工業(yè)會計。他連續(xù)參加了30年全球最大的消費(fèi)技術(shù)產(chǎn)業(yè)盛會——國際消費(fèi)電子展(CES),從1990年第一次到美國拉斯維加斯,持續(xù)到2020年疫情爆發(fā)。走向全球化的幾年,他拉著高管們一起學(xué)英語,極度認(rèn)真。去國際論壇發(fā)表演講前,他把詞先寫好,然后把英文專業(yè)的秘書叫來,“你念一句我念一句,對著念”。

  但關(guān)于普通這個特點(diǎn),王成并不認(rèn)可。有人的天賦在應(yīng)試,有人的天賦是持續(xù)學(xué)習(xí)。王成反問,那個年代的企業(yè)家里,會說英語的有幾個?

  中國有黃金的80年代,時代賦予了人大量的機(jī)遇,企業(yè)像誤入大海的小魚,因?yàn)樗虻呢S富滋養(yǎng),迅速成長起來。如今仍活躍在商業(yè)世界中的聯(lián)想、華為、海爾,以及TCL,都是如此。

  在深圳起家的萬科董事長王石曾經(jīng)概括,包括萬科在內(nèi)的新型民營企業(yè)有共同的特點(diǎn),在最初,企業(yè)的規(guī)模很小,創(chuàng)業(yè)資金很少或是沒有,但在遇上時代的機(jī)遇,找到一個利潤空間巨大的賽道鉆進(jìn)去后,就可以在短期內(nèi)迅速膨脹。這些創(chuàng)業(yè)者沒有受過現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練,企業(yè)家會成為一個獨(dú)裁者,企業(yè)也會因?yàn)閼?zhàn)略發(fā)展不清晰走入危機(jī)。

  正因如此,在駛?cè)敫蟮暮S?#xff0c;遭遇過海嘯、暗礁、氣流之后,空有機(jī)遇和膽識是不夠的,在氣候的變化中,失敗跟成功來得一樣快。

  在新的海域,知識、理性、系統(tǒng)的管理是重要的。船長要掌握足夠多關(guān)于大海的知識,在一次次風(fēng)暴中總結(jié)規(guī)律。他需要帶領(lǐng)大船不斷變革,行駛在江河湖泊中,一艘漁船就夠用,面向大海,需要的是帆船、輪船、遠(yuǎn)洋船。

  因?yàn)閮纱巫兏?#xff0c;TCL成為了“幸存者”。

  一次是2006年的一個凌晨,魏雪在蛇口的公寓醒來,看到丈夫坐在書桌前,在信紙上手寫文字,邊寫邊改。后來,她坐在床上,盤腿抱著電腦,把丈夫手寫的文字打到文檔里,最終有了那篇《鷹的重生》。

  這篇文章后來被評價為“自我反思最為深刻、敘事抒情最為真誠、遣詞造句最為考究”的企業(yè)家文章之一,李東生在其中寫道:“我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要責(zé)任。我沒能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策;沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題……久而久之,使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞,員工激情減退,信心喪失……回想這些,我感到無比痛心和負(fù)疚。”

  他認(rèn)為,經(jīng)營好一個全球化企業(yè)和經(jīng)營一個中國企業(yè)完全不同,國際化本身沒有錯,企業(yè)文化和管理能力出現(xiàn)問題才是并購危機(jī)的根源所在。借著并購失利、公司失血的檔口,從2006年6月到2007年年底,TCL從管理理念、組織結(jié)構(gòu)到企業(yè)文化全面變革。

  另一次就是后來的“千億魔咒”。4·12會議之后,李東生任命杜娟為集團(tuán)COO。對她來說,這并不是常規(guī)的晉升,新職位比原來的職位高兩級,越過了她原本的領(lǐng)導(dǎo)。新工作也有難度,她覺得自己做不來。杜娟感到不安,飛到新加坡度年假,出發(fā)前,她給李東生發(fā)了郵件:如果非要這樣任命,我就辭職。

  回國之后,李東生又找到她,向她解釋,讓她坐到這個位置上,最重要的原因是,她敢對自己說真話:“當(dāng)了企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人,其實(shí)你能夠真正聽到不同意見的機(jī)會就少了?!彼残枰啪旰透吖軅円黄鹱龈嗟氖?#xff0c;除了“雙子計劃”,還有這些:變革組織,讓能打仗的將軍型干部取代政委型、參謀長型干部,裁掉冗余的員工;重組重大資產(chǎn),關(guān)閉剝離旗下缺乏競爭力的企業(yè)。

  船長不允許自己錯過大船運(yùn)行中細(xì)小的變化,他要用各種方式保持敏銳,給大船升級。杜娟最終被說服,留了下來。

  兩次變革都誕生在危機(jī)中。李東生后來說:“每次危機(jī)都是一場大洗牌,會淘汰一批跟不上變化、盡管曾經(jīng)很成功的企業(yè),但它同時又會為一批更有活力和競爭力的企業(yè)清理出成長空間?!?br />

  人人都討厭危機(jī),趙忠堯覺得,討厭的是“危”的部分,但卻忽略了它的另外一部分——“危機(jī),就是危中有機(jī),機(jī)中有危?!贝L要學(xué)會的,就是與危機(jī)共生。



  挺進(jìn)技術(shù)“無人區(qū)”

  2015年年底,TCL又開了一個討論會,主題是:品牌推廣如何進(jìn)行。有人拿出了方案,一幅李東生的個人形象照,旁邊配了一行文字:堅守實(shí)業(yè),挺起中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。王成參加了那次討論會,他跟另一位高管坐在一起,兩個人小聲嘀咕,對方說:“現(xiàn)在都互聯(lián)網(wǎng)+了,我們還堅守實(shí)業(yè)。”王成應(yīng)和,“好像是有點(diǎn)土啊?!?br />
  互聯(lián)網(wǎng)世界風(fēng)起云涌的幾年,風(fēng)口一個接一個,剛創(chuàng)辦幾年的公司,可以獲得上百億美元的估值,媒體或是政府組織的各類企業(yè)活動,請來的主要嘉賓是互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人?;ヂ?lián)網(wǎng)公司不只是遠(yuǎn)方的鼓聲,還是真實(shí)的對手,它們帶著新的玩法、新的盈利方式殺入行業(yè),一度讓TCL陷入迷茫。王成的感受很深,“面對這個新的對手,不知道該怎么打,就感覺我們被消費(fèi)者拋棄了一樣?!?br />
  海上的誘惑很多??粗ヂ?lián)網(wǎng)的繁盛,魏雪也有幾次勸李東生:“你看咱們那么大的投資里頭,你哪怕拿出那么一點(diǎn)點(diǎn)錢咱們做點(diǎn)什么。”每一次李東生都是憨憨一笑,說,“咱們也沒這個命,就踏踏實(shí)實(shí)地低頭干活吧。”

  關(guān)于這個說法,李東生承認(rèn)得更坦誠:互聯(lián)網(wǎng),嘗試了,但沒成功。2014年,TCL也試圖轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+,最終只有智能電視算是做好了,智能家居部門換了三個總經(jīng)理,都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)做不好,把錢給賠光了。

  技術(shù),成了李東生最堅持的選擇。這當(dāng)然來自過去的教訓(xùn)。當(dāng)年并購湯姆遜失利,正是因?yàn)闇愤d的DLP(微顯背投)技術(shù),被三星和LG押注的LCD(液晶顯示)技術(shù)淘汰。LCD的時代呼嘯而來,DLP上億美元的研發(fā)投入,就如同在大海上投下一顆石子,沒有聲響,甚至沒有漣漪。

  技術(shù)也成了TCL更向前一步的基石。

  2014年,80后曹蔚然拿到了美國佛羅里達(dá)大學(xué)材料科學(xué)與工程系的博士學(xué)位,他跟兩位師兄一起加入TCL。

  來到TCL之后,曹蔚然有些吃驚,在大學(xué)里,他跟師兄研究的是印刷OLED(有機(jī)發(fā)光半導(dǎo)體),一個非常小眾又前沿的領(lǐng)域,還沒有哪個國家、學(xué)校、企業(yè)的實(shí)驗(yàn)室攻克這項(xiàng)技術(shù),但這是TCL在技術(shù)上的戰(zhàn)略發(fā)展方向之一,“沒有想到TCL這么大一個公司會做我們這么前沿的技術(shù)”。

  2019年,他被調(diào)到TCL華星,帶領(lǐng)一個大約50人的團(tuán)隊(duì)專門攻克印刷OLED的難題。他感受到公司和李東生對新技術(shù)的重視:研發(fā)預(yù)算逐漸升高,從2020年的96億漲到2021年的123億;申請的數(shù)億預(yù)算的實(shí)驗(yàn)室升級項(xiàng)目,幾乎沒有遇到任何阻攔,順利完成。一次,他跟師兄向李東生匯報,他們在PPT里做了諸多的說明,怕技術(shù)過于前沿,老板聽不懂。沒有想到,不需要什么解釋,“老板比我們想象中厲害”。

  對于技術(shù)的堅持始于2005年,那一年,李東生建立了TCL工業(yè)研究院,到現(xiàn)在,研究院已經(jīng)有近4000名研發(fā)人員,15個研發(fā)中心。即便研究院常年處于只花錢、不賺錢的虧損狀態(tài),李東生也沒有砍掉過這部分的預(yù)算,反而逐年增加。他深知,技術(shù)如同大船的發(fā)動機(jī),只有擁有穩(wěn)定、更大的馬力,船才可以航行得更快,更遠(yuǎn)。

  對技術(shù)的投入,在眾多的高管中,李東生是最堅定的一個。2020年年底,李東生找各位高管交流,跟TCL科技CTO閆曉林談過后,他問:“你對我有什么要求嗎?”閆曉林說:“你需要學(xué)習(xí)技術(shù),得提高技術(shù)能力。你一定要拿出時間來學(xué)技術(shù),我來給你當(dāng)老師?!?br />
  李東生連說了幾個“好”,讓閆曉林把這個計劃拓展到各位高管。下一次開會,課程已經(jīng)安排上了,光是半導(dǎo)體顯示這一塊內(nèi)容,就要拿出30節(jié)課,每節(jié)課半小時,總共15個小時來學(xué)習(xí)。

  關(guān)于新的技術(shù)方向,華星的COO趙軍曾有過擔(dān)憂。這是一片無人經(jīng)過的海域,“其實(shí)之前我對于印刷OLED的產(chǎn)業(yè)化,一直是存疑的,我認(rèn)為競爭力可能非常有限?!彼X得,技術(shù)的升級,消費(fèi)者不一定能感知到,但成本的升級一定會影響他們的消費(fèi)決策。

  趙軍跟李東生集中討論過四五次,每次都要討論兩個多小時,每一次,最后都是李東生說服了他。李東生說,作為立志成為全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體顯示企業(yè),華星一定要有針對下一個技術(shù)的自己的布局?!澳阋凶约邯?dú)特的東西,不能永遠(yuǎn)都是跟在別人后面走。”

  閆曉林也認(rèn)為,下一代大尺寸顯示技術(shù)是國際各大廠商研發(fā)的重點(diǎn),以印刷OLED為契機(jī),2023年,TCL要與三星、LG一起躋身第一陣營,“技術(shù)不領(lǐng)先,在顯示領(lǐng)域就沒有出頭之日”。

  2021年11月16日,TCL華星發(fā)布全球首款65“8K噴墨打印OLED,是全球最大尺寸基于印刷技術(shù)OLED產(chǎn)品。這意味著,TCL在印刷OLED領(lǐng)域取得了階段性成果。

  船長的孤獨(dú)

  船長是份孤獨(dú)的職業(yè),要收起激蕩的情緒,耐得住寂寞。

  王成大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)了TCL,那時他是普通職員,一次培訓(xùn),李東生來給大家講課,講完課,又被通知要去另一個地方跟大家合影。不像那些被前呼后擁的領(lǐng)導(dǎo),李東生一個人朝拍照的地方走去,看著他的背影,那時王成心中有一種感覺:“我也不知道什么原因啊,反正我看他一個人挺孤獨(dú)的?!?br />
  高管們跟李東生保持著剛剛好的親密與距離。大家尊敬李董,認(rèn)識李董的所有家人,隔三差五去李董家里吃飯,但每次吃飯時,誰坐在李董的兩邊,是個值得思考的問題。高管們有時開玩笑:最怕電話給李董匯報工作——正說著話,突然另一頭沒了聲音,愣在這頭的人,不知道是該繼續(xù)說,還是應(yīng)該停下,李董強(qiáng)大的氣場可以順著電話線傳過來。

  杜娟說:“他的喜怒不形于色,不像我這樣子,非常能夠調(diào)動人,他就是再高興的時候,跟團(tuán)隊(duì)在一起開玩笑的時候,你也會覺得他在教育大家……我們在一起喝酒啊,他很想喝嗨了,唱歌或者干什么,但是我們都覺得,他還是沒有放開,至少在我們面前,我們不覺得他是能夠放開的人。”

  李東生更多的情緒,以一種特殊的形態(tài)留給了家人。魏雪觀察過,丈夫在外面,還會控制一下,一回到家,“我高興就是高興,我郁悶就是郁悶,我壓抑就是壓抑?!彼梢詼?zhǔn)確地觀察到丈夫的情緒,但對方絕不會主動來跟她說,“他不是能特別放松、特別敞開來跟人談的,即便是跟自己的妻子?!?br />
  有時她也會覺得,自己無法和一種巨大的現(xiàn)實(shí)對抗,那就是,在李東生的人生序列中,最重要的東西就是TCL,其余的都要往后排,包括家人,也包括他自己。

  正因?yàn)槿绱?#xff0c;杜娟覺得,李東生“是整個TCL唯一不能下船的人”。她開玩笑,現(xiàn)在TCL的工作太疲憊了,“不利于女性保持青春”,但她被李東生的信念感召,愿意再多做一些事。等完成職責(zé),她想去旅行、打球、為一些中小企業(yè)提供輔導(dǎo)。作為“職業(yè)經(jīng)理人”,她是隨時可以下船的那種,可以去做輕松的工作,過輕松的生活?!爸挥兴?#xff0c;是永遠(yuǎn)在這艘船上,下不去了,所以他必須是這種很堅韌的這樣子……這是我比較理解他的地方?!?br />
  11月的時節(jié),深圳溫暖、濕潤,在TCL的辦公室里,能看到公園小山丘上有大塊的綠色,塔吊的懸臂從山丘的后面伸出來,昭示著這座城市的建設(shè)進(jìn)程。如果站在更高處,可以看到整個TCL產(chǎn)業(yè)園。

  在這里談到TCL的未來,李東生雙手無意識地在桌子上攤開,收回,撫平桌布上的每一處褶皺。在不同的階段,船長有不同的任務(wù)。他思考更宏大的問題,為下一個階段的長距離航行積蓄力量。TCL有更遠(yuǎn)的目標(biāo),李東生多次提到,“要做全球領(lǐng)先”:TCL要成為全球領(lǐng)先的智能科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

  道阻且長。眼下,還有許多的問題與困難。智能終端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型困難,大集團(tuán)不比小而輕的創(chuàng)業(yè)型公司靈活,難以快速迭代,試錯成本高昂。杜娟也說,“大樹底下難長草”,新一代的人才還在成長,新一代的管理者還在尋找。

  至于下船,或是沉船,李東生不是沒有考慮過,而是不能考慮?!叭绻娴氖且粋€合格的船長,你不能夠往這方面想,這個就是底線。你要更加想,我一定能夠把這個船帶出危險區(qū)?!?br />
  他始終留在TCL這艘大船上,在制造業(yè)里打轉(zhuǎn),源于年輕時一種樸素的愿望。

  李東生經(jīng)歷過上山下鄉(xiāng)的特殊三年,那三年里,他跟同齡的青年生活在農(nóng)村,時間只多不少,日子過得慢,沒有電視,沒有娛樂,大家白天去種地、養(yǎng)魚,晚上,年輕人耐不住枯燥,有時去偷老鄉(xiāng)的鴨蛋、玉米烤來吃,打發(fā)時光。李東生那時性格安靜,不做離經(jīng)叛道的事,那些夜晚,他常??靠磿虬l(fā)時間。

  書很少,偶然獲得一本,大家如獲至寶,輪流傳閱。那也是他閱讀量最大的時期之一,古典小說、傳統(tǒng)文化,看了不少。

  就像如今的年輕人一樣,站在上世紀(jì)70年代的路口,青年李東生也曾感到迷茫和壓抑。一切都是不確定的,沒有人能想到后來的改革開放,“那個時候,就連高考的機(jī)會都想不到”。唯一能確定的是,像那些“前輩”們一樣,就此留在農(nóng)村,他不愿意。

  讀書是他唯一的解藥。他被這些書籍影響,心里涌起一股欲望,知道“達(dá)則兼濟(jì)天下,窮則獨(dú)善其身”,但具體要怎么去做,依然是朦朧的:“年輕人嘛,總是有一種成功的欲望,有一種不甘平庸的想法,但怎么能成為這個對社會有意義的人,真的是想不明白?!蓖砩纤恢臅r候,他思考文學(xué)、人生和命運(yùn)。不敢說出來,那就寫進(jìn)日記里:“我不能碌碌無為,我希望能做對這個社會有價值的事?!?br />
  到了后來,做有價值的事,有了具體的目標(biāo):駕駛著TCL這艘大船,駛向更大、更遼闊、更未知的海域。也是因?yàn)槿绱?#xff0c;船長駕駛他的船,夙夜向前,無法懈怠。

轉(zhuǎn)載自2022年第12期《人物》雜志



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