彭劍鋒:各位嘉賓下午好!我是中國人民大學教授、華夏基石董事長彭劍鋒,很榮幸擔任今天下午這一場對話的主持人。我們這次對話的主題是世界級企業(yè)是怎樣煉成的,這個題目很大,我想就這個論壇而言,主要圍繞三個核心內容來展開:第一個來講,一個世界級企業(yè)馬上就會有一個問題,世界級企業(yè)的標準是什么,什么叫世界級企業(yè),除了硬指標以外,世界級企業(yè)還有哪些軟實力。第二個來講,今天在座的幾位重量級嘉賓都是世界級企業(yè)的代表,世界級企業(yè)是怎么成長起來的?怎么從一個小企業(yè)成長為一個大企業(yè)。像GE怎么從最早做電力照明的企業(yè)成長為現(xiàn)在的世界級企業(yè)。沃爾瑪如何從一個鄉(xiāng)村的小折扣店成長為世界500強的榜首。像思科,如何從最早的斯坦福大學的夫婦的小公司成為世界級的企業(yè)。像埃森哲如何成長為世界級的大型咨詢公司。這些世界級企業(yè)如何從小企業(yè)成長為大企業(yè)?他們經歷了哪些重大的變革?在這些變革過程中,他們采取的策略是什么?他們成長的機遇是什么?第三個來講,中國的企業(yè),雖然現(xiàn)在也就五六十家企業(yè)成為世界500強,但是我們跟世界級的一流的,尤其是具有全球競爭力的企業(yè),我們的差距在什么地方?我們應該像世界級的這些一流企業(yè)學習什么?我想來講呢,今天下午主要有這么三個主題。下午的論壇,我們請到了幾位非常重量級的嘉賓,首先給大家介紹一下,第一位是GE公司中國區(qū)的副總裁馬加寧先生,大家掌聲有請。第二位是思科副總裁許良杰先生。第三位是全球高級副總裁、中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌先生,第四位是埃森哲(中國)有限公司董事總經理王波先生。我想作為一個世界級企業(yè)來講,它有什么樣的標尺,它有什么樣的共性特征。因為馬先生來講,既在GE的高層,同時我聽說又在IBM待過十幾年,是不是首先請馬先生對這個問題跟大家說一下。
馬加寧:謝謝彭教授。各位嘉賓,下午好!非常高興有這樣的機會和大家學習交流。各個企業(yè)有時間軸的演變,同時也有各個環(huán)節(jié)慢慢慢慢轉成的。我想在這里先講兩點:第一點,GE公司在現(xiàn)階段提出的口號,就是要專注于解決世界上最棘手的問題。其實這個題目非常大,在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段,如果能夠把這些棘手的問題,可以是能源的問題,可以是健康的問題,是交通的問題,是基礎設施的問題,如果能把這些棘手的問題專注解決,一定是有一個非常重要的一點,吻合了“發(fā)現(xiàn)世界的需要,需要我去著手發(fā)明”這句話。從這個上面可以看到,在這種創(chuàng)新或者研發(fā)的過程中,不是去研究一個東西,把它扔出來,讓市場接受,而是根據市場的需要做這個事情,這正是GE成功的方面。同時在今天,這么多棘手的問題,能不能有一間公司去做呢?至少要有一家公司專注于去做,同時和很多有志于同樣理念和方向的企業(yè)合作。第二點,GE可能是一間公司,這個行業(yè)的分布實在是太廣了,它是一個有產品、有服務,在科技服務、金融服務方面有非常廣泛的涉獵,這是一間多元化的公司,而且是非常多元化,我們認為它也是全球多元化中間成功企業(yè)之一。在金融有租賃、融資,是最大的PE之一,在金融方面的服務是非常專注,它做的什么實業(yè)就做什么金融,而不是什么都做,這樣就非常專業(yè)的做金融。今天在國內有不少優(yōu)秀的企業(yè),很多都在開始涉足金融,不光是原來的房地產,現(xiàn)在很多企業(yè)都涉足金融,這是非常好的事情,因為銀行的貸款現(xiàn)在越來越不容易拿到,但是你做的是哪個方面的金融,是不是你熟悉的金融,是可以給客戶在金融融資、租賃和股權投資方面幫到別人。在這個是不是有專業(yè)的知識。這種合作,去投資也好,去融資也好,這個就不是一個簡簡單單的。這種合作,我舉這樣的例子來說明它的多元化是內在的,是互相關聯(lián)的,而這種關聯(lián)性呢,就產生對客戶的發(fā)展有幫助,同時這種多元化能夠對自身風險評估、風險管控,對于它的發(fā)展方向性,都有非常好的幫助。
彭劍鋒:因為大家知道,思科是最具有創(chuàng)新和技術創(chuàng)新能力的企業(yè),下面請思科的許總給大家分享一下思科的成功之道。
馬加寧:非常高興有這個機會從美國專門飛過來,現(xiàn)在有點時差,因為昨天剛到。思科也是世界500強之一,每個公司都有這個周期,我們叫轉折點。思科是在26年以前創(chuàng)辦的,當時是一個非常小的做路由器交換機。這個公司怎么樣從一個零到非常小,從非常小到有。產品一定有競爭力,另外產品的競爭力,每個產品都有周期,應該有顛覆性的創(chuàng)新,作為一個世界企業(yè),我們不僅要打敗對手,還要打敗自己。第二方面,世界級企業(yè)有一點,特別是思科的總部在硅谷,硅谷基本上每五年都會出現(xiàn)一批非常熱門的公司,但這些公司不是每個都能變成百年老店。有些公司五年,可能六年、七年,就慢慢沒有什么影響力。公司對整個產品的周期理解非常好,產品的更新慢慢沒有跟上去,雅虎在美國的影響力明顯比十年前低,Facebook已經超過它了。第三點,作為一個公司,產品線沒有說一定要多元化,不是多元化,但你要從一個公司,從一億做到100億,做到1000億,一定要看市場的需求怎么樣,在什么樣的情況下應該分散,什么情況下應該專注。還有就是人才的儲備,這方面說起來容易,但做起來很難,怎么樣用人用到刀刃上面,合適的人才在合適的崗位在合適的時間,這方面非常重要。我們公司一般會做重組,把最好的人才放在公司的核心技術上面,作為一個比較成功的企業(yè),人才的儲備、人才的激勵機制非常重要,還有一點,怎么樣吸收新的人才。像思科也好、GE也好、IBM也好、沃爾瑪也好,我們每年會吸引大批的大學生、研究生,一些研究生會帶來好的創(chuàng)意進來,可以挑戰(zhàn)我們自己。還有一點,作為一個技術公司,我們在產品的投入從來是不吝嗇的,非常大方。思科去年的收入是430億美金,我們的整個研發(fā)直接投入是13%。研發(fā)的投入、人才的儲備和整個產品的多元化會在長期起到一個非常重要的關鍵。謝謝。
彭劍鋒:大家知道沃爾瑪已經連續(xù)七八次是世界500強的榜首,尤其是去年成為全球500強的第一名,沃爾瑪最早從一個鄉(xiāng)村的折扣店發(fā)展到今天全球化的公司,沃爾瑪的成功過程中究竟是怎么成功的?我們想請陳總跟大家分享一下。
陳耀昌:我想回答的是我們經營的理念,做好經營的理念就可以回答這個問題。先介紹一下沃爾瑪,其實沃爾瑪成功的開始,我們理念的開始是個小店,那是50年前,在一個小鎮(zhèn),我們的創(chuàng)始人開了一個小店,那時候是幫助我們的客戶,用很低的價格推銷給他們不容易買到的商品。這是以客戶為出發(fā)點為第一步。然后就是我們對于我們的員工,我們的創(chuàng)始人非常重視員工的培訓,他會鼓勵員工怎么可以服務好我們的顧客。我們的創(chuàng)始人是一個非常需要自己跟員工不斷的進步,他有一個原則,就是什么事情一定要盡快做,顧客在你面前你要微笑。這是我們沃爾瑪50年的經營核心理念。我們全年的銷售有4000多億美元,又是財富500強的首位。跟業(yè)界朋友聊的時候,他們都會提到沃爾瑪的物流供應非常好,我們的采購量很大,所以有跟供應商合作的籌碼。經過50年的發(fā)展,有差不多有9000多個商店,員工超過210萬,聽起來是一個很龐大的數字,有人要問怎么建立這么龐大的網絡跟員工的管理、供應商的管理。其實我們最近也分享了我們全球針對新一代消費者需求是什么,從而我們新一代的沃爾瑪要怎么做。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的消費者不單只是要求價格,他們更精明、更謹慎,經過了金融危機,他們很謹慎,但是他們也需要食品安全和良好的購物環(huán)境,這也是反映了我們沃爾瑪不斷求進步的時候,了解顧客的需求。現(xiàn)在顧客有不同的需要,我們就要滿足他。新一代的沃爾瑪也需要作為全球化的公司,滿足新的消費者越來越在網上購物的需求,在中國來說也做了一些網上購物的行動。來來回回就是怎么樣吸引新一代顧客,不斷接受我們,我們才可以繼續(xù)作為一個生存的企業(yè)。我們到了每一個國家,非常重視本土化,在供應商,在企業(yè)經營的手法,或者是在員工的招聘跟培訓,都非常本土化。謝謝!
彭劍鋒:謝謝陳總。大家知道埃森哲既是一個世界級一流企業(yè),同時來講也是不斷在幫助很多企業(yè)成長為世界級的企業(yè),下面請王總跟大家分享一下埃森哲的成功。
王波:感謝彭教授的介紹,也非常高興今天能同臺,跟我們的客戶以及合作伙伴,在臺上。因為這三個大的公司都是我們的客戶。在臺上共同探討世界級企業(yè)是如何煉成的題目。彭教授在一開始出這個題,我想在介紹埃森哲公司之前,我把我對什么是一個世界級的企業(yè)的看法談一談。實際上在過去許多年,我們中國企業(yè),就像上午發(fā)言的,實際上在各個方面都取得了很大的進步,但是同時我們很多企業(yè)也落入了一個誤區(qū),就是認為規(guī)模大了、體量大了就是強,當然主要也為財富500強這樣一個指標,實際上從一定程度上有誤導。不是說財富500強誤導,從英文禮說,沒有任何一個地方談強,只是說財富500,但是中國在翻譯的時候加了“強”。剛才彭教授說,規(guī)模大了,是不是就強了,我說是,因為強,規(guī)模是一個維度,但是肯定并不是說我的體量大了、規(guī)模大了,我就一定強。就像我們在奧林匹克體育比賽的時候,摔跤也好,拳擊也好,都有體重的分別,但是絕對不是因為你有200斤的體重,你就可以被列為200斤的選手。如果是那樣就太簡單了,大家就胡吃海塞,增加體重就可以了,一定是你的能力可以在競技臺上競技的。因此我想從世界級500強,剛才彭教授談了,是不是應該有些別的維度,從我們來講主要是三個大的維度。第一,作為一個企業(yè),它的首要職責就是給企業(yè)股東,還有消費者,以及市場,帶來價值。怎么能夠創(chuàng)造價值,這是一個世界級企業(yè),就是你能夠在國際市場的范圍內,你的價值創(chuàng)造是領先的,那這肯定是一方面。第二,是作為一個企業(yè)來說,在現(xiàn)在這樣的環(huán)境下,一定要有社會責任。第三個維度是可持續(xù)發(fā)展。所以說我說這三個方面應該是衡量世界級企業(yè)的一個主要方面,當然我覺得當我們說規(guī)模不足以衡量強的時候,那還有什么?價值在里面,你的盈利能力,你的其它客戶服務的水平,等等。當然上午我也講到過,我們中國的企業(yè)這幾年除了規(guī)模以外,在盈利上也有了很大的進步,今天在500強報告里,我看到很可喜的一個方面是除了從營業(yè)收入來排企業(yè)的排位以外,更多的探討在企業(yè)的盈利水平以及其它的指標。所以我覺得可能世界級的企業(yè),剛才彭教授說,是不是有些硬的指標,硬的指標不光包括規(guī)模,可能還包括盈利,當然還有其它一些軟性的指標,社會責任以及可持續(xù)發(fā)展等等。所以我說先把這個說明一下。
另外,我把埃森哲公司簡單介紹一下,因為在這個臺上,可能大家最不熟悉的就是埃森哲公司。埃森哲公司是一家全球性的為客戶提供管理咨詢、信息技術、集成和服務,以及服務外包,三大業(yè)務的公司。我們同時也是財富500強企業(yè)之一,當然到目前為止,如果我不錯的話,就是財富500強里,可能沒有硬件,沒有產品,就是硬件、軟件,列入500強,可能也只有埃森哲一家公司是提供服務的。埃森哲公司,實際上大家可能不太清楚,IBM是發(fā)明了計算機,但是第一個把計算機用于商業(yè)化的是埃森哲來完成的,也是一九五幾年的時候,當時不叫埃森哲,來幫助建通用汽車北美的事業(yè)部,成功的用計算機進行了財務的電算化。當然我們的發(fā)展,從剛開始,就是給企業(yè)提供財務相關的信息化服務,一直到延伸,到后來的系統(tǒng)集成,到到管理咨詢,一直外包服務,到今天,我覺得每個企業(yè)都有每個企業(yè)的特點,但是我在埃森哲15年,我自己深刻的體會到有這么幾點,一是真是要符合洞察和符合市場的需要。從我們剛開始作為一個審計公司的部門,洞察到了未來計算機在商業(yè)上的應用,以及由此提供的服務的機會,這使得給我們帶來了最初的勝利。當然在發(fā)展的過程中,我們不斷的看到客戶的需求、市場的需求,不光是技術上的,還要有管理上的建議,以及咨詢的需求,一直到后來,我們看到客戶在發(fā)展的過程中,他越來越多的把自己非核心的業(yè)務外包給第三方,專注他的主要業(yè)務需求,我們又開始了外包服務。所以從這么多年以來,我覺得第一個就是洞察和符合市場的需求。第二是不斷的變革不斷的創(chuàng)新,我知道在座的這些企業(yè),我相信無論從產品,無論從管理方式、商業(yè)模式,你們每天都在創(chuàng)新。埃森哲作為給企業(yè)的咨詢,我們更大的變化,改變和調整管控模式是一個非常困難以及具有挑戰(zhàn)性的事情。在埃森哲公司,就在我加入這15年,我們基本上兩三年一大變,根據市場的需求,我們的組織模式、管控模式,根據市場客戶的需求不斷的調整不斷的變化,我覺得這是第二塊,跟上市場發(fā)展的需要。第三,當然是人,對于像我們這樣的服務提供商來說,怎么樣留住人,發(fā)展他們的技能。每個公司都有用人理念,對于埃森哲公司來說,我們有一個自己獨特的或者做得比較好的,就是一代一代人的傳承理念和機制,上一代的人怎么能把你的技能,不光是工作的技能,特別是管理和領導的技能傳承到下一代,以使得老一代的人離開公司的時候,你看到公司是比你加入公司的時候更優(yōu)秀的公司,在培養(yǎng)人的理念上,我覺得這是一個經驗。謝謝!
彭劍鋒:剛才各位都談到了世界級企業(yè)來講都有它的一些共性的特征,尤其剛才陳總談到,像沃爾瑪的成功來講,最主要的首先是堅守自己的價值理念、經營理念,不管企業(yè)環(huán)境怎么變,企業(yè)的經營理念是不變的,始終把客戶放在第一位,如何為客戶提供高性價比的產品,低價格、高品質,時時刻刻把客戶放在第一位。這是世界級企業(yè)共性的一個特點,就是都有自己所堅守的核心價值體系,我們叫企業(yè)文化。第二個來講就是剛才許總所談到的,你要真正成長為一個世界級企業(yè)的話,必須要有很強的研發(fā)技術產品力,這就是思科的成功。就思科的成功來講,就在于它的顛覆性與創(chuàng)新的低年,以及每年以13%的研發(fā)投入。而中國的企業(yè)來講,上午談到只有1%,這個差距是非常大的。持續(xù)不斷的、連續(xù),按照銷售收入的13%進行研發(fā)投入,不斷提升產品的技術研發(fā)能力,我想這一點是中國企業(yè)很大的短板。另外是所談到的人才儲備。企業(yè)在收購兼并中更關注人才的收購。另外剛才馬總所談到的,作為一個世界級企業(yè)能力,一種是實業(yè)的發(fā)展,一種是資本的運作能力。GE之所以在多元化領域里面持續(xù)取得成功,我覺得最關鍵的在于它專注于解決每個行業(yè)棘手的問題。GE在它的發(fā)展史上,我認為最重要的是業(yè)務整合能力和產業(yè)整合能力,運用它的金融杠桿,這一點對于中國企業(yè)來講也具有重要的啟示。剛才王總也談到,作為埃森哲來講,他們在研究世界級企業(yè)的過程中,其實很重要的一條,我認為就是好的制度結構和領導力,對商業(yè)的洞察能力。這些要素來講,都是剛才幾位專家談到的,世界級企業(yè)不光是一個量的問題,還有軟實力的問題。我想這些對中國企業(yè)來講都是一個很好的啟示。下面針對一些專題的問題,我們再研討一下。我想首先問一下許總,我們大家知道中國民營企業(yè)里面,應該說現(xiàn)在真正具有全球競爭能力的,華為算一個,因為華為直接是思科的競爭對手。華為現(xiàn)在的銷售收入達到了1800多個億,也是進入了世界500強,那您覺得從思科跟華為相比,華為的優(yōu)勢在哪里?思科的優(yōu)勢在哪里?華為這樣的企業(yè)跟思科相比,最大的短板是什么?
許良杰:這個問題非常好。我知道彭教授也增加研究過華為的成功文化,華為是非常成功的公司。兩家公司其實有很多相似的地方,都是對產品,還有對整個市場的需求的理解能力。華為對這個行業(yè)的技術創(chuàng)新、標準制定、產品導向,我覺得這方面,思科還可以做得更好。很多人已經不知不覺用了思科的產品,基本上全球的整個在互聯(lián)網上面,語音、通信、視頻的整個傳送,有大部分的產品、大部分的標準都是思科做出來的。我覺得這方面作為中國本土企業(yè),對中國市場的理解,華為做得比較好,但要做到世界級真正對整個行業(yè)有領頭羊,我覺得這方面可以切磋切磋。你看到整個標準,互聯(lián)網的協(xié)議、標準,思科確實是投入很多很多。作為一個企業(yè),我們覺得投入非常重要,不只是短期的效應,我們養(yǎng)了好多工程師,總共有26700個工程師。我們養(yǎng)了這么多人為什么?大家知道互聯(lián)網到現(xiàn)在已經幾十年,到真正商用是1994年開始,從1994年到現(xiàn)在短短十幾年時間,整個互聯(lián)網從經用到商用,到現(xiàn)在不只是生活、娛樂,對整個交通、政治影響這么大,我覺得思科確實是起到一定的作用。說到華為是不是我們的競爭對手,這點我不能評論,但我覺得華為對中國本土企業(yè)的產品理解非常好,我們也互相在學習。特別對于一些中低端和中小企業(yè)的產品線,我們也一直在看,是不是我們能做得更好,能做到更加符合中國的產品。這次是我第二次來到成都,其實成都跟思科有非常長的歷史,3年多前,汶川地震,思科也作為跨國企業(yè)最早支援成都的重建,包括醫(yī)療和遠程診斷等等,未來更加好的支持本土企業(yè),我們把進出口的總公司放在成都。我們也一步一步摸著石頭過河,怎么樣在公司里面調整我們的產品架構,調整經營模式,調整服務模式,能夠更加好的服務本土。所以這方面,華為和思科都可以互相學習,可以互相促進。
彭劍鋒:謝謝許總。下面我想請問一下陳總,因為今年來講,是沃爾瑪進入中國15周年了,沃爾瑪在中國目前的整個業(yè)務發(fā)展狀況,陳總能不能描述一下?沃爾瑪進入中國,中國作為一個特殊市場,與美國相比,最本質的基因在中國是不是還能夠保留下來?沃爾瑪在美國本土來講,你可以堅守自己的一些做法和經營理念,在中國這種特殊的市場環(huán)境下,沃爾瑪在中國是不是還能保留這些基因?有什么樣的特殊性?
陳耀昌:沃爾瑪1996年在深圳開始,當時深圳是一個很小的城市,剛好上個月是15周年的慶典,全球的同事都可以通過電腦看到我們的慶典。我們分享了15年的經歷,有很多15年的員工跟我們分享他們的經驗。我們拿到15年前的一張商報,那時候沃爾瑪剛進來,我們全球的總裁到處訪問,他說他希望能在20年后,在中國可以開到200家?,F(xiàn)在已經開到340多家,已經覆蓋了120多個城市,現(xiàn)在中國的員工數字已經超過15萬。短短的15年,我們從深圳一個小的城市開始,那時候那個店附近幾乎沒有人住,現(xiàn)在開的店附近有很多高樓大廈,很現(xiàn)代的城市。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)去到每一個二、三線城市,跟十幾年前的深圳有很相像的地方。我們非常注重公司跟社區(qū)互動的關系,要給社區(qū)做一個有責任的商店。整個企業(yè)也非常重視企業(yè)在社會的責任,過去這幾年,全球和中國,我們推動了很多環(huán)保可持續(xù)發(fā)展的行動,除了可以保護環(huán)境,盡我們的社會責任,也符合了中國政府給予的一些重要推動,得到他們的支持以外,我們非常注重價格領導,一定要有很高效和很低的成本。這個其實跟可持續(xù)發(fā)展有很大的關系,因為通過更優(yōu)化供應鏈,我們可以減低成本,我們跟供應商研究很多,減少包裝,減少運輸費用的方法。我們自身也在很多方面,從環(huán)??沙掷m(xù)發(fā)展方面減低了運營的成本。比方說我們現(xiàn)在新的店的模式比2005年用店量減少了40%,很多都是投入了一些新的技術、新的設備。中國大賣場第一家整個用LED照明的,用電量比一般的照明低很多。這是把全球的很多策略帶到中國。我們非常重視本土化的人才,通過本土化的人才,我們吸引了很多優(yōu)秀的零售業(yè)的人員,很多從我們公司一開始就加入了。人才的本土化跟零售業(yè)息息相關,本土化比較了解當地顧客的口味,我們現(xiàn)在的商品大部分是本土采購的,我們說本土采購不是在中國采購這么簡單,顧客需要很多是本地的商品,能不能通過供應鏈,把這些商品用最低的成本帶到顧客的手上,幫助很多供應商把商品拿到供應鏈的平臺。因為有340多個店,可以發(fā)展供應商的規(guī)模?,F(xiàn)在全國340多家店的總經理都是中國人來經營的。沃爾瑪有60%女性同事,但是女性的管理是非常高的,我們管理團隊有40%是女性管理,非常重視員工的多元化推動。這跟中國是接軌的,但是怎么做到中國化、本土化呢?可以用一句話來代表,沃爾瑪做得本土化的成績怎么樣,尤其是我們在政府部門有個很重要的會議,有個部長這樣介紹沃爾瑪,說沃爾瑪是中國非常優(yōu)秀的企業(yè),說我們做事非常本土化了。
彭劍鋒:好,謝謝陳總。因為馬總來講,既在IBM做過十幾年,又在GE做過這么長時間,以您在兩大世界級企業(yè)的工作經歷,您覺得IBM和GE這兩個世界級企業(yè)有什么共性?以及它們兩者之間的差異性在哪里?
馬加寧:這個題目比較大。大家對這兩家公司都不陌生,我覺得相同的地方,其實這兩家公司作為一個世界級企業(yè)來講,有一個東西非常相同,就是這個企業(yè)的員工對它的文化的認同度,GE的員工自稱叫GE人,IBM的員工都自稱叫IBM人??赡茉谌A為等等這些優(yōu)秀的企業(yè)也是這樣的方式,中間有個非常重要的事情就是企業(yè)文化的打造,是把整個從上到下,特別從創(chuàng)始人開始,整個一脈相承的文化理念。IBM今年剛剛是100年,GE是130幾年,真正說這是百年老店的時候,在文化傳承方面一直稟承得非常好,而且是一代一代人傳承下來,中間有些人離開,但是你會發(fā)現(xiàn)離開的人對原來所工作的公司依然有非常大的回憶,或者說把一些經驗積累帶到新的工作崗位去,同時可以在新的地方把這個東西發(fā)揚光大。在文化的中間其實有一塊非常重要,就是怎么做企業(yè)公民,像董事會,像股民,像自己的員工有一個交代,說我要有一個良好的成長,有一個前瞻的視角,同時有一個很好的收益,但同時不能忘記作為企業(yè)公民對企業(yè)的回饋。這兩家公司都有一個非常完整的體系,是從上到下的,而不是民間組織,是來讓公司對于企業(yè)的回饋做得更好,而且是有體制的。比方說志愿者的活動,比方說對于災區(qū)的捐助、對于奧運會這些大型體育項目或者是一些希望工程,這些事情都是在公司中間自上而下的,這會使在這家公司的員工有自豪感,而這種自豪感不僅是對技術、發(fā)明的自豪感,而是作為這家公司人的自豪。第二個就是這兩家公司都有非常強的研發(fā)力量,也是以產品,當然IBM在IT行業(yè)中間的多元化,有硬件、軟件,有咨詢有服務,這是在IT行業(yè)非常專注的公司、多元化的公司。而GE是在其它行業(yè)中間的一個多元化的公司,在這個角度上面,對于人才的要求是非常重要的。以IT的,從硬件到軟件,從解決方案,到服務咨詢這個方面來講,真正解決客戶在信息化方面的問題,談到的都不是一個產品的事情,而是先把一個理念讓客戶認同。?GE提出的是可持續(xù)發(fā)展城市,GE提的兩個理念,一是要綠色創(chuàng)享,在環(huán)保方面做好產品、科研跟服務。二是健康創(chuàng)享,希望能夠在健康,特別是在以中國新醫(yī)改為龍頭的改變中間做好基礎醫(yī)療。在中國研發(fā)的一些CT的機械已經賣到了發(fā)展中國家很多地方,非常符合它的要求。在這個上面就可以看見一個公司的背后的驅動力不是今天的產品,而是能看到可持續(xù)發(fā)展對社會的貢獻。第三個,我覺得能提出一些好的理念或者是有前瞻的想法。有兩個概念,可能大家都了解,GE叫夢想啟動未來,這個在各個地方都看見過,其實這個中間講的是一個可以有非常大的想象力的口號,而這個中間帶來的這家公司的理念非常完美的表現(xiàn),就是說我要在綠色創(chuàng)享和健康創(chuàng)享中間做到實實在在,同時也希望通過這家公司做的事情和社會要做的事情。我們剛剛做了GE內部的“十二五”規(guī)劃,跟國家的“十二五”規(guī)劃非常像,幾個大的方面都跟公司吻合,夢想啟動未來中間怎么落地在中國,其實在全球范圍中,對于節(jié)能減排、綠色環(huán)保,包括健康,都是民生和人類面臨的問題,是相關的。IBM也是一樣,智慧的地球,智慧的城市。這些都帶來一個新的思路,這種結合,我覺得是對于有研發(fā)、技術前瞻性至上的社會貢獻,這個對于世界級企業(yè)也是非常必需的。最后一點,希望能跟大家分享的是說合作,因為只有一家企業(yè)不可能解決所有問題,一家企業(yè)也不可能因自己的成功而跟其它企業(yè)不合作,這種合作也是創(chuàng)新,創(chuàng)新有技術創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、合作創(chuàng)新、服務創(chuàng)新等等,但是我覺得在這里,合作創(chuàng)新作為一個真正的多贏、共贏的角色。在GE宣布的新的計劃,投資20億美金在中國,5億美金投在研發(fā)中心上面,15億美金投在跟中國的企業(yè)的合作上面。這個合作是非常廣泛意義的合作,可以一起走出去,一起做技術的研發(fā)。在中國的創(chuàng)新中,我們提的不是創(chuàng)新中心,是客戶的創(chuàng)新中心,共同去創(chuàng)造一個事情,這樣的概念絕對不是說GE關著門做,是跟企業(yè)一起來的,共同的發(fā)展才能讓大家共同發(fā)展,同時讓GE這樣的公司成長起來。
我剛才講的很多相同的地方,也有很多不同的地方,這種不同的地方是因為在不同的行業(yè)中間,真正能成功的,大浪淘沙,有很多相似的地方。我更多的講到的是相同的感受多過不同,因為不同是在點點滴滴中間看到的。
彭劍鋒:謝謝馬總。王總,因為埃森哲來講,一直在研究企業(yè)的全球競爭能力,中國的企業(yè)來講,應該說現(xiàn)在很多企業(yè)做到了世界500強,但是不一定具有全球的競爭能力,所以中國企業(yè)如何從國內的競爭走向全球的競爭?我們的差距在什么地方?有哪些短板?
王波:又一個很大的題目。首先我覺得中國企業(yè)來說,反復強調,這些年的成就舉世矚目,但是現(xiàn)在實際上不是說要再給中國企業(yè)大唱贊歌的時候,這種贊歌是必要的,鼓舞士氣,但是現(xiàn)在這個情況下,實際上對于我們來說,我們通常是告誡中國的企業(yè)冷靜思考,就算是58家進入500強的企業(yè),500大的企業(yè),是不是就是具有國際競爭力的企業(yè),可能不一定。剛才我們也談到了,無論是企業(yè)的創(chuàng)新能力,無論是企業(yè)的品牌的價值,無論是企業(yè)的領導力的培養(yǎng),以及全球資源的控制配置能力,我們跟真正的世界級的企業(yè)還相差很遠。當然我想對于中國的企業(yè)來說,有很多方面的不足,我們要做的第一個事情,我覺得一定要把目標找準,找準是什么?我們要認識到我們在過去規(guī)模做大成就的基礎上,我們要看到下一個目標,我們是要做強。強,意味著什么?意味著企業(yè)更多的要給企業(yè)創(chuàng)造價值,一方面有一種在這種全球競爭中的緊迫感,這種同時還要有一個冷靜平淡的心態(tài)。因為什么?所有做得好的企業(yè),世界級企業(yè),它都不是喊著大口號,風風火火,能夠存續(xù)下來的。它實際上也不是憑著一個所謂技術的產品的創(chuàng)新,或者某一個奇跡,始終站在世界級的舞臺上,它更多做的都是我們稱之為最基本的東西,ABC,實際上中國的企業(yè),現(xiàn)在我們很多的已經做到了形似、貌似,但是不能真正的打開仔細看,這樣的例子處處都有,我們看建筑、看道路,經??慈诵械礼R路的口,我們的一個項目很快就做起來,但是很快你就看到這個人行道的馬路要重修了。我們這種急迫的心態(tài),實際上對于一個成就世界級的企業(yè)來說沒有好處。另外一個方面就是比如說在具有世界級的企業(yè)領導力培養(yǎng)上,我覺得要很多方面的不足需要彌補。當然有些不足是企業(yè)級的,有些不足在中國現(xiàn)今的條件上,機制上,我覺得兩方面都要去彌補。比如說高管,尤其是國有企業(yè),高管的任命,繼任者的培養(yǎng),我覺得基本上不是企業(yè)管理層所考慮的事情。因為我們的高管是組織任命的,是根據也許跟企業(yè)不太相符的一些條件要求來任命、來決定的。這樣的話,我們就很難讓企業(yè)建立一種長期的人力培養(yǎng)的機制,特別是領導力培養(yǎng)的機制,這個跟所有的世界級企業(yè)都是有很大差距的,可以說。比如像這種方面,除了企業(yè)自己要做努力,要建立這種機制,但是更多的是體制上要變,當然我也知道這個變是不容易的,但是如果我們這些機制不變的話,我覺得談世界級的企業(yè)就是空談,或者我們只能是在體重上跟人去抗衡,不能在真正的具有競爭力。另外很多其它方面的,比如說領導力,我沒有做統(tǒng)計,但是就我所了解的,我們現(xiàn)在進入全球500強58個企業(yè)的管理層、第一把手、第二把手,或者高管,就一個簡單的,你要成為世界級的企業(yè),有幾個一把手是可以跟跨國的企業(yè)對話的。非常簡單。不是說不會說外語就領導不了一個世界級的企業(yè),沒有一個基本的溝通能力,就成為在國際競爭市場上的障礙。當然剛才談到了很多其它方面,比如說在研發(fā),我們在報告中也說了,通常世界級的企業(yè)基本上最低也得是5%的研發(fā)投入,高的百分之十幾、二十,但是我們可能只有百分之一點幾,今天上午有一個企業(yè)的領導說的才0.03%,這樣的話,我們只關注我們眼下的利益,不注重企業(yè)未來,下一個市場,下一個競爭的話,七十年代、八十年代有很多日本的企業(yè),其它的企業(yè),你看看財富500強,很多日本的銀行、企業(yè),你現(xiàn)在看看他們還在嗎?我們?yōu)槭裁匆@樣說,就是在這樣大好機遇的條件下,更多的是要告誡中國的企業(yè)吸取教訓,我們不重蹈其它的,像日本或其它企業(yè)的覆轍。
彭劍鋒:其實作為世界級的優(yōu)秀企業(yè)來講,我們說幸福的家庭都是一致的,不幸的家庭各有各的不幸。這些共性對中國企業(yè)來講,我覺得就是歸結為兩點,第一點就是重回價值鏈,重新回到企業(yè)的基本價值經營理念上來,重新回到軟實力。軟實力無非就是人才、技術、品牌和管理。其實剛才幾位嘉賓都談到了,世界級企業(yè)之所以成為世界級企業(yè)就是因為他們都回歸到最基本,重新回歸到客戶價值、客戶需求上,這是我們所講的重回價值鏈。第二個來講,我想就是重回管理念,管理ABC,中國企業(yè)不管是世界級企業(yè)也好,最終還是回歸到你的管理的ABC,重新回歸到你的基本管理平臺和你該承擔的基本的社會責任。這些都屬于企業(yè)最基本的ABC。你把這些ABC做好了,堅守了,你就具有持續(xù)性,否則就是曇花一現(xiàn)。下來的時間主要交給臺下的各位,大家可以針對今天這個主題提出問題,也可以直接點臺上各位的將。今天的提問主要針對問題,不是自己發(fā)表意見。
問題一:今天這個題目太大了,我談一下我的觀點。中國不要為了成為一個世界企業(yè)而隨便走出去,在這個問題中,中國在座的企業(yè)家,我覺得要保持冷靜。為什么走出去?不要為了走出去而走出去,企業(yè)家一定要冷靜。為什么要走出去呢?中國企業(yè)的核心競爭力在哪里?因為現(xiàn)在在世界級整個市場里,我今天聽了500強的企業(yè),特別是美國,已經滲透了43個行業(yè),歐洲滲透了30多個行業(yè),我們中國才滲透了20多個行業(yè),我們核心的競爭力在哪里?所以我們隨便走出去,我們大家好好想想,我們的中國企業(yè)哪里夠臺上的這些大企業(yè)競爭?我們還要想想為什么走出去,不要為了成為一個世界企業(yè)而隨便的走出去。國際市場充滿了機遇,也充滿了陷阱。為什么?你看看中國那么多企業(yè)為了走出去,有幾個是成功的?都付出了代價。中國企業(yè)走出去的時候,有沒有做好準備?我們的管理,我們的人才,有沒有做好準備?還有光是有資金、有膽量是不行的,不能成為一個世界級的公司。
王波:你說了幾個觀點,第一,不要隨便的走出去,當然不想可能企業(yè)也沒有說隨便走出去,我同意要想好,你是不是已經具備了基本的能力走出去,不要為了走出去而走出去。第二,這個實際上又回歸到企業(yè)的目標,我覺得如果我們不把方向,以及衡量的標準搞對的話,我們又會發(fā)生下一輪的錯誤。就是說現(xiàn)在所謂走出去,一方面是企業(yè)自己的訴求,當然更多的是一個趨勢,不是說你想不想走出去,但是如果說我們把中國企業(yè)走出去狹義的理解成你是不是在外頭設公司了,你是不是在外頭買了資產呢,你是不是在外頭有了工廠了,叫走出去,我覺得這又會誤導企業(yè)走入另一條歧途。我覺得從我們來講,我們認為所謂企業(yè)走出去,剛才彭教授講的硬指標,我企業(yè)在國外、海外的資產有多少,業(yè)務有多少,這是一個方面。但是更重要的第二個衡量的指標,就是你企業(yè)在海外運營的能力怎么樣,這個實際上剛才談到了,你說中國的企業(yè),我們是不是有這樣的能力了,我們說經過這么多年在國際市場的競爭,有一些企業(yè)開始建立這樣一些能力,但是從大多數的企業(yè)來說,我們最基本的一些能力還欠缺。當然這種能力的欠缺不是說我們就應該再關起門來練兵,練好了再出去,你說我們走出去有很多失敗的例子,一個方面是失敗的例子,但是你要從另外一個角度看,如果沒有這些所謂現(xiàn)在看到的失敗例子,我們怎么知道我們走出去需要注意哪些關鍵點呢?就算是這些嘗試走出去的企業(yè),把它放到更長的維度來看的話,它過去或者現(xiàn)在走出去所謂的失敗經驗,也不見得是失敗,實際上你要去問,無論是TCL也好,聯(lián)想也好,通過走出去這種實踐,給企業(yè)的理念、能力帶來了以前不曾具有的提升。所以說我覺得走出去,完全同意我們要想好為什么要走出去。另外一個,走出去不一定是你身在外,中國這個市場本身也就是全球市場的一部分,并不是說你沒有國外的公司、沒有國外的資產,你就不是一個國際化的公司,因為你在中國本土的市場上,你會面臨著在臺上,以及其它跨國公司的競爭,你也必須要有國際化的視野,對產品、市場等等一系列的了解。所以說我認為,一方面同意你的看法,另一方面我也覺得中國企業(yè)不能怕暫時的失敗,有需要建立基本的能力還是要嘗試,要走出去。
問題二:謝謝。我請教一下埃森哲的王總,現(xiàn)在中國的大企業(yè)和世界500強,在風險管理上有什么差距?現(xiàn)在世界做得比較好的企業(yè),風險管理上都在做些什么事?
王波:剛才彭教授問了我中國企業(yè)跟世界級企業(yè)有哪些短板,我覺得風險管理是短板之一,特別是當中國的企業(yè)走向國際市場,走向一個你原來不熟悉的市場,這種情況下,我們的風險管理能力尤其重要。但是現(xiàn)在我看到風險管理也不是所謂的口號,也不是簡簡單單的一套制度放在書架上,它是融于企業(yè)理念血液日常運營各個細節(jié)中,機制、體制以及激勵機制等等管理制度。你比如說中國企業(yè)到現(xiàn)在,我們看到很多大的企業(yè)集團,先不說在全球化的運營,就在國內本土運營,很多都還沒有建立起來一個完善的風險監(jiān)控和管理體系,這個體系包括理念、制度和系統(tǒng),這個跟國際的大的領先企業(yè),特別是這些企業(yè)基本上都是跨國公司,經過過去多少年的實踐,這套體系已經很成熟了。盡管是這樣,我們看到世界級的企業(yè)還是花很大的精力投入建立企業(yè)級的全面風險管理系統(tǒng),但是我們現(xiàn)在,我知道特別是有一些走出去的企業(yè)出了一些問題才意識到這樣一套體系是重要,如果這樣的風險管理理念、機制、體系沒有建立起來的話,我們成為世界級的企業(yè),我覺得也是很困難。
馬加寧:風險管控,像王總講的,我可能不太了解中國所有企業(yè)有沒有這樣的事情。我舉一個例子,合規(guī)的運營,在這些所謂的世界級企業(yè)中都是獨立運作的,當然中國企業(yè)有審計部門,但審計部門可能是聽總經理等的,對于合規(guī)的要求,是一個運作長期非常重要的表現(xiàn)。另外就是環(huán)境要健康和安全,這些東西是對內對外的,對內是對員工的保證,對外是你所生產的產品、你提供的服務都要滿足這樣的要求。這些東西其實當你提供給客戶的時候,就是提供一個安全的、健康的和對環(huán)境適宜發(fā)展的服務和產品。在全球化的時候,有相當多的國家已經做到這一點,怎么樣融入全球化的趨勢中間。謝謝。
問題三:我想請問一下臺上的各位嘉賓,去年成都被福布斯評為未來十年全球發(fā)展最快的城市,我想四位嘉賓來到成都,很想知道你們是怎么看待成都這個城市?或者未來的潛力?另外的問題是今天發(fā)布的榜單,四川入圍的中國500強只有10家,不是很多,這并不意味著四川企業(yè)就不能走向世界?我們應該怎么做?
陳耀昌:因為我們的模式比較簡單,哪個城市需要我們?yōu)樗?#xff0c;找到一個點,就可以開一個店。我們是很多不同商店的形態(tài)進行多元化的零售企業(yè),你們比較熟悉的是沃爾瑪的購物廣場,在四川省有26家門店,有一半是在成都,另外我們有很多會員商店,這是服務比較高端的個人,我希望可以把這個介紹給成都的各位顧客。在一些比較小的、新興的城市非常適合,從大的商品結構都涉及到新興的城市。在北京和深圳推動了網上購物,未來15年或者20年,中國的消費品零售市場有非常多的發(fā)展空間。為什么呢?有幾個大的趨勢,一是城市化會發(fā)展得很快,而且中產階級人口會越來越多,單看四川省有多少大城市,你看5年、10年、15年,這個城市會越來越發(fā)達、人口會越來越多、項目會建立得越來越好,周邊二、三線城市也會慢慢進步。我們現(xiàn)在在四川省就有26個店,還沒有推出網上購物,我們服務的客戶只是很小的一部分,現(xiàn)在是通過培養(yǎng)人才,把商品結構更符合這邊的顧客,通過我們供應鏈的更低成本賣到顧客的手上。我們現(xiàn)在定的這些基礎都有了,可以多找好的員工,我們就開一個適合另一個城市的店,就用這樣很簡單的模式發(fā)展。
許良杰:我覺得作為西南的重鎮(zhèn),天府之國成都和四川,思科是一直非??春玫?#xff0c;我們在好幾年以前已經進入四川成都,之所以我們走到中國,是因為中國需要我們的產品,所以我們走到中國。我老板在2008年一年來到成都三次,為什么呢?因為當時汶川地震,確實需要很多思科通信產品、醫(yī)療遠程的支持,成都現(xiàn)在發(fā)展很快,我們也希望能跟四川省政府,跟成都市政府,建整個平安重慶的技術監(jiān)控支持,我們希望能有好的合作機會。成都,還有四川,也是中國的一部分,把GE做到更加好,怎么利用信息技術,把人和人的距離拉得更短,以前想得到做不到的事,現(xiàn)在都能做到,通過視頻、音頻和監(jiān)控技術,我覺得成都市在中國是走得比較前面的地方。所以作為思科,我們這在方面投入比較多,我們去年把思科中國進出口的公司建到成都這邊來。在這方面,我們有很多的思考。
問題四:我這個問題是關于創(chuàng)新的,我們知道GE也好,思科也好,在創(chuàng)新方面都非常優(yōu)秀。剛才彭教授也講了,中國的企業(yè),特別是中國制造業(yè),在創(chuàng)新方面,不僅是在投入上跟世界級企業(yè)有很大的差距,同時也存在著一種怪現(xiàn)象,什么樣的現(xiàn)象呢?就說可能我這個企業(yè)小的時候,大家創(chuàng)新的激情都很高、很強,然后創(chuàng)新的氛圍也更好,這個企業(yè)慢慢做大了,管理慢慢規(guī)范了以后,創(chuàng)新的氛圍反倒淡掉了,激情也弱掉了。就這一點,我想特別請教馬總跟許總,你們兩位對中國的企業(yè),特別是制造業(yè)企業(yè),在強化提升創(chuàng)新氛圍,提高創(chuàng)新能力和水平方面,有什么好的建議?你們是不是認為企業(yè)的創(chuàng)新跟規(guī)范管理是一個矛盾共同體?
許良杰:這個問題提得非常好,我明天有個講座,就是大企業(yè)的創(chuàng)新力。企業(yè)作為一個小公司,人比較少,也沒太多的錢,如果做得不好,就會倒閉。太多錢,覺得做好做壞都無所謂。企業(yè)的創(chuàng)新,你是每個人在創(chuàng)新還是一部分人在創(chuàng)新,如果是一部分人在創(chuàng)新,那好多人都不喜歡你,覺得好的東西、好的課題都是你去做,其他人都在做其它的工作。還有一點,往往一個企業(yè),創(chuàng)新的周期怎么定,思科在過去,我們基本上是自己制造,現(xiàn)在基本上外包出去。我有經驗跟你分享,作為思科的例子,我們有創(chuàng)新周期表,一是對周邊的產品線,對未來七年的影響力,我們會做一個階段,找到好的地方,然后篩選,然后啟動,然后加速,最后再評估,有些產品可能就不上線,有些產品就做大。最好不要一下子投太多錢在一個項目上,按照思科的整個經驗,一般一個新產品,從開始到第一個產品賣出去,一定要控制在18個月之內,時間拖得太長,后來的激情就沒有了。整個投入控制在1000萬美金里面。一個項目,評估以后,你覺得可以做,有一個項目經理,會給指標,你是不是能用1000萬美金,然后在18個月,把第一個產品送到客戶受禮。第三方面,我們把創(chuàng)新組放在一塊,為什么分在一塊呢?如果把這些創(chuàng)新東西分得比較散,管理起來比較難,整個評估也不好評估,我們就有一個組,把這些工程師、這些總經理,每天想到的東西,未來這個產品在七年的時間之內,能不能做到10億年收入。思科有16個產品線,每個產品線的年收入超過10億美金。當一個產品線做大投入,我們就說這個產品能不能做到10億美金,如果能做到就投入。一個項目不一定能百分之百成功,有些創(chuàng)新是失敗的,不要因為一個失敗,這些人就不能升職或者沒有獎金。思科技術發(fā)展非???#xff0c;我們一直在拓展我們的業(yè)務,從單一的生產線已經擴展到好多好多,但有一點非常清楚,這個投入是值得的,因為不然的話,公司不可能做大,人才的儲備不可能做得更多。我們每個公司下面都有幾百人,經費一定要分在現(xiàn)有的產品、未來的產品,看有哪些產品可以投。對國內的500強也好,要走向世界,這方面的東西可以借鑒一下。創(chuàng)新的周期怎么樣管理,風險怎么樣鑒定,不一定說每一個產品都能做出來,如果每個產品都能做出10億美金,那這個公司就不得了,可能就不是世界500強了,而是世界第一名了。我們總結了很多東西,確實對于像思科這樣的公司,沒有創(chuàng)新肯定是死的,一個產品的周期只有5年,從一個產品上線,不可能賣得多好,一般5年之后肯定往后,每5年,產品線要有一個大的創(chuàng)新。
馬加寧:思科在制造業(yè),GE也很多在制造業(yè),都在制造業(yè),但子行業(yè)是不同的。舉一個例子說,GE的航空發(fā)動機就不是一點錢就能搞定的。對基礎醫(yī)療的產品,需要投資相對少一點。這塊需要看你在哪個行業(yè),要比這個行業(yè)的標準做得好一點。當你這個機構足夠大的時候,可能就有條條塊塊的約束,怎么能夠放權,到真正的有創(chuàng)新團隊,或者部門中間去,讓他們能夠真正把他的想法做出來。做到一定大的時候,就有從自己往外看,看自己挺好的,而不是從市場往里看,要用市場的要求來做你的東西,但是有你的技術前瞻性放進去。我同意許總剛才講的,不是每個都能成的,可能能成的東西,特別是成功的產品,是你整個創(chuàng)新研發(fā)中很少的一個部分,這個想法是不是太晚或者太早,太早的話,因為市場還沒到這個時候。市場跟你創(chuàng)新的思路掛鉤。大家都想創(chuàng)新,都喜歡跟研發(fā)連在一起,一個是研究,一個是開發(fā),研究的部門其實比較小,它是做基礎研究的,包括材料等等,很多所謂的創(chuàng)新都是在開發(fā)部門,這些開發(fā)的工程師是怎么把產品和市場結合,一定是要了解市場。第二,其實最重要的是人,你有沒有一隊熱情,而且公司的體制是激勵這些人,能留在這家公司,在一定的規(guī)程,在整個產品開發(fā)流程下,適宜你的公司獨特的開發(fā)下,這隊人才是關鍵,這隊人能不能用好,能不能留住,能不能最大限度發(fā)揮他的激情,這是非常重要的。這個氛圍可能在這個公司中間,是創(chuàng)新型的公司,還是穩(wěn)定型的公司,跟氛圍還有很大的關系。
問題五:第一個問題,請許先生跟我們分享一下世界級企業(yè),高中低層管理里面,激勵機制有什么差異?同中國的大眾化企業(yè)激勵機制有什么差異?第二個問題,世界級大企業(yè)同中國企業(yè)的市場營銷有什么差異呢?世界級企業(yè)同中國的企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有什么差異?
許良杰:對管理層的機制是這樣的,對于世界級企業(yè),當然管理層,特別是從總裁、副總裁這一級,我們是跟業(yè)績掛鉤的。就說除了基本工資以外,還有股權股份。但對于低層的員工,這方面也掛鉤,但是掛鉤的比例不是很大,因為有時候員工在最低層,對公司業(yè)績影響不大??傮w來說,我們公司有一個公示,如果公司達到業(yè)績,每個人,在你的獎金也好,有一個比例。在你的部門里面,是不是對公司的業(yè)績貢獻大,會有一個比例。你個人會有一個比例??傮w來說,每個公司情況不太一樣,總體來說,因為我在國內也工作過,國內是比較隨意性的,可能老總拍拍腦袋說今天做得不錯,給你發(fā)一點獎金,在美國那邊都定好了目標和指標,銷售人員也好,研發(fā)人員也好,比較規(guī)范化,當然也有一些比較人性化的東西,如果你做得非常好,給公司帶來非常好的盈利,我們也會獎勵。謝謝。
陳耀昌:這樣子來看,我們去看中國一個民營的零售企業(yè),我們會看他們的經營方法是很本土、很靈活,他們的反應很快,沃爾瑪的研究系統(tǒng),我們店的一些原則、一些流程跟一些風險的管理,在一個程度上可能是快速靈活,有一些很慢。在風險管理上,或者在規(guī)范的安排上,可能會比較統(tǒng)一一點。這個有好,也有不好。從我們這邊來看,我剛才提到我們不斷加強競爭力,怎么樣滿足顧客,我們在不斷學習,中國很多企業(yè)在經營零售的時候反應很快,他們去找商品,找房地產。但是我們不會犧牲我們的原則,怎么樣把速度加快,內部跟外部的審批要盡量把流程簡化。在這個方面有一點點分別吧。還有在人才的培訓上,從很多民營企業(yè)和國企看到他們在人員的培訓越來越進步,我們做零售已經50年了,所以人才的培訓、儲備,我們是很堅持的,因為現(xiàn)在要在中國不斷的發(fā)展,來滿足還沒有去到的城市開店,在人才的儲備方面,我們做了很多工作,而且在這個方面,我們學習了很多本地的企業(yè),就是進去大學,建立我們的品牌聲譽,去吸引大學生來到零售這個企業(yè)。一般來說,零售可能不會是大學生優(yōu)先選擇的行業(yè),他們可能會比較喜歡去高科技的。但是在這個方面,沃爾瑪的確做了很多工作,去進行演講,宣傳我們公司優(yōu)良的文化。這可能也是我們經營的差別吧,但其實中國企業(yè)跟國際企業(yè),當然還是有不同,但是相似的地方越來越多。
彭劍鋒:因為時間關系,我們的提問到此結束。本場論壇基本上進入了尾聲,剛才各位嘉賓跟我們分享了世界級企業(yè)是怎樣煉成的成功之道,有幾點是共性的,一個是要成長為世界級企業(yè),必須要有自己堅守的核心價值觀,要有自己堅守的文化,要回歸到基本,這一點,幾位都談到了。第二點是對人才,幾位都談到了人才要優(yōu)先發(fā)展、要提前儲備。對一個世界級企業(yè)來講,人才要優(yōu)先。這是剛才幾位所談到的共性。第三點,要成長為世界級企業(yè),需要根據環(huán)境的變化,進行管理創(chuàng)新。在技術上要真正加大投入,持續(xù)不斷的變革創(chuàng)新是世界級企業(yè)成功之魂。第四點,要成長為世界級企業(yè),必須要有領導力,埃森哲在研究全球領導力的時候,其實對中國企業(yè)來講有很大的啟示。這一點來講,對于公司的治理和領導力的發(fā)展,也是決定中國企業(yè)未來能不能持續(xù)成功的關鍵。第五點,大家都談到了,作為一個世界級企業(yè)必須要有全球資源的整合能力和全球業(yè)務的應用能力,所謂走出去并不一定要在國外建多少公司,最關鍵是能在關鍵整合資源和業(yè)務,這一點是世界級企業(yè)的一個共性。第六點,作為世界級企業(yè)來講,你必須要承擔一定的社會責任,要有社會責任意識。作為世界級企業(yè)來講,你能夠整合產業(yè)價值鏈,能夠參與全球產業(yè)分工,在產業(yè)分工體系之中具有你的話語權,等等這些來講,其實各位嘉賓的觀點,對于中國企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展,對于中國企業(yè)從做大到做強,從硬實力到軟實力,從求生存到求可持續(xù)發(fā)展,我想都是非常有價值的。下面咱們再次以掌聲謝謝各位嘉賓的觀點,也謝謝各位嘉賓的參與!謝謝大家!(文稿來自速錄,未經審校)? ??
相關稿件