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組織精健化:企業(yè)成長過程中要嚴(yán)防大企業(yè)病

作者:宋志平 2022-04-12 15:54 來源:中國企業(yè)報 次閱讀
 
組織精健化:企業(yè)成長過程中要嚴(yán)防大企業(yè)病

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大企業(yè)病是企業(yè)發(fā)展中繞不過的坎。我把大企業(yè)病的特征概括為“機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控”,有大企業(yè)病的企業(yè)或兼而有之或全部有之。企業(yè)一旦得了大企業(yè)病,就會像“帕金森定律”描述的那樣,層級不斷增多,組織不斷膨脹,運作程序越來越復(fù)雜,組織效率越來越低,員工越來越?jīng)]有進(jìn)取心。大企業(yè)病正是許多大企業(yè)轟然倒下的內(nèi)因。

  怎么防范大企業(yè)病呢?就是要通過管理,向相反的方向推動,企業(yè)要學(xué)會做除法、做減法,有意識地去控制膨脹、縮小規(guī)模,使企業(yè)向組織精健化不斷推進(jìn)。企業(yè)的成長是有周期的,總會經(jīng)歷由小到大的過程,長到一定階段就會成熟,成熟是件好事,但成熟之后,卻很容易衰老得病。大企業(yè)必須始終保持清醒認(rèn)識,時時提防大企業(yè)病,做到事事責(zé)任到人,用數(shù)字說話,學(xué)會有節(jié)制地發(fā)展。

  今天,多數(shù)大企業(yè)都是通過重組合并發(fā)展起來的。合并不僅做大了規(guī)模,還減少了惡性競爭,但合并起來的企業(yè)在文化融合、管理效率上往往存在問題,合并失敗的案例也不在少數(shù)。20世紀(jì)80年代,我讀過日本企業(yè)家酒井邦恭寫的《我的企業(yè)分家》,主張企業(yè)要想有活力就要無限分家,盡量縮小核算單位。現(xiàn)在,合并與分家也時常困擾著我們,有一句老話:合久必分,分久必合。做企業(yè)也是如此。

  大企業(yè)要能小,小企業(yè)要能大。就像生命的延續(xù)方式和大家庭的解體過程一樣,生命不能通過單獨的個體而持久,而是通過一代代繁衍而延續(xù)的,從這個意義上看,生命才是永恒的。企業(yè)也一樣,投資新公司、發(fā)展新業(yè)務(wù)就是延續(xù)生命的方法,而老公司和老業(yè)務(wù)該退出時就要退出,這就叫吐故納新。如果誰都不退出,產(chǎn)生一大堆僵尸企業(yè),企業(yè)怎么會好起來呢?像《家》《春》《秋》里寫的那樣,中國舊式大家庭到了民國完全失去了活力,大家總想攏在一起過,年輕的小夫妻總想分開各過各的,但最終家還是要分的。

  中國建材就是一家一路重組合并成長起來的公司。我們把合與分進(jìn)行了有機處理,在一體化管控的基礎(chǔ)上,把所屬企業(yè)按業(yè)務(wù)領(lǐng)域分置于不同的專業(yè)化平臺上,確保每家子公司都極其專業(yè),像水泥業(yè)務(wù)就按區(qū)域劃分成了9家完全獨立的公司。

  現(xiàn)在國務(wù)院國資委正進(jìn)行投資公司試點,這是個企業(yè)“分家”的好機會,最好的模式是投資公司分別投入不同的專業(yè)公司,這些專業(yè)公司獨立經(jīng)營,但規(guī)模不宜過大,過大就會增加成本并喪失市場活力。其實,大多數(shù)央企已進(jìn)行了企業(yè)分家,比如中國建筑就有8個局,每個局都是獨立的競爭體。我曾和中國建筑的領(lǐng)導(dǎo)討論過分家后的協(xié)同問題,他卻認(rèn)為正是這樣分灶吃飯甚至不惜內(nèi)部競爭的代價,才使中國建筑的企業(yè)獲得了競爭力和快速發(fā)展??傊?#xff0c;歷史已經(jīng)證明,吃大鍋飯大家是沒有積極性的。


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