混合所有制是近年來黨中央對國有企業(yè)改革提出的新的理論和實踐方向。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)是一項長期任務(wù)和系統(tǒng)工程。當(dāng)前不同資本“交叉持股”的數(shù)量規(guī)模已經(jīng)不小,但現(xiàn)實中資本混合后難以做到融合發(fā)展,混合所有制的優(yōu)勢無法得到充分發(fā)揮。
中央發(fā)布的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》對混合所有制經(jīng)濟(jì)新增了“相互融合”的限定,指出“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì),是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實現(xiàn)形式”,提出了對混合所有制質(zhì)量目標(biāo)的要求。
資本融合容易,而其背后代表的不同文化訴求的融合往往被忽略,而這正是許多混合所有制企業(yè)失敗的重要原因之一。
混合所有制企業(yè)文化融合的難點
混合所有制不是一種獨立的所有制形式,而是公有制與私有制相融合的產(chǎn)物?;旌纤兄平?jīng)濟(jì)改變了投資主體單一化的局面,呈現(xiàn)出投資主體多元化的格局,形成混合所有的股份制經(jīng)濟(jì)。
混合所有制企業(yè)的文化來源具有很強的地域差異性、途徑依賴性和歷史積累性,文化融合要在探尋、調(diào)整中實現(xiàn),在這一過程中,存在的難點主要有以下四個方面。
文化價值取向的差異。公有經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)價值取向更加強調(diào)社會價值和職能,尤其是國有企業(yè)承擔(dān)著大量的社會責(zé)任,在宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和運行中充當(dāng)著調(diào)節(jié)器的作用;非公經(jīng)濟(jì)主體更傾向于追求和獲取經(jīng)濟(jì)利益,對企業(yè)員工自我價值實現(xiàn)和應(yīng)當(dāng)肩負(fù)的社會責(zé)任關(guān)注不夠。
制度文化的差異。公有經(jīng)濟(jì)主體盡管在制度文化方面比較健全,但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層通常存在“向上負(fù)責(zé)”和“過度集權(quán)”的問題,管理者責(zé)權(quán)利不完全對等,企業(yè)績效責(zé)任機(jī)制并不完善;相比之下,一些非公經(jīng)濟(jì)主體制度文化并不健全,普遍缺乏科學(xué)民主的決策機(jī)制和人才選拔制度,看重個人績效,在用人上難免存在隨意性。
行為文化的差異。公有經(jīng)濟(jì)主體更多的表現(xiàn)出“行政化”和“求穩(wěn)定”的傾向,企業(yè)管理者和員工通常對企業(yè)有較高的“忠誠度”;非公經(jīng)濟(jì)主體的行為文化有“公事私人化”的特點,領(lǐng)導(dǎo)者決策對企業(yè)行為有很大的影響。
物質(zhì)文化的差別。相較于公有經(jīng)濟(jì)主體,非公經(jīng)濟(jì)主體更注重如廣告、企業(yè)形象等物質(zhì)文化的建設(shè)。
對于實現(xiàn)了混合所有制的企業(yè),文化差異是重要而復(fù)雜的變量。不同的企業(yè)文化相遇,必然會帶來經(jīng)營理念、價值觀念、工作方式、管理制度等方面的沖突。在某個時期內(nèi),可能存在對立的、有不同文化價值取向的利益群體,甚至出現(xiàn)激烈的利益沖突,而產(chǎn)生這些沖突的根源就是企業(yè)文化的差異。
混合所有制企業(yè)文化融合的形式
表面上看,混合所有制涉及的是公有經(jīng)濟(jì)和非公經(jīng)濟(jì)資本融合的問題。但投資主體多元化的企業(yè)經(jīng)營模式能否取得成功,則取決于深層次的企業(yè)文化融合問題。
成功的企業(yè)文化整合,直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)重組的成敗,影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。只有排除文化差異造成的文化沖突,保留并發(fā)揚優(yōu)秀的企業(yè)文化基因,作為一種非正式制度因素,發(fā)揮企業(yè)文化的激勵功能,對員工行為起到柔性的約束作用,才能使混合所有制企業(yè)產(chǎn)生“新生”的企業(yè)文化和發(fā)展活力。
根據(jù)并購重組各方文化強弱差別,混合所有制企業(yè)文化融合主要有以下四種客觀形式。
滲透式。并購重組雙方都有優(yōu)秀的企業(yè)文化,彼此欣賞對方的文化優(yōu)點并希望改變自己的不足,雙方在文化上共同調(diào)整,相互滲透,并最終有機(jī)地融合成一種新文化。
注入式。并購方有強大的優(yōu)秀文化,被并購方文化較弱,容易被影響和改變,通過優(yōu)勢文化的注入,帶動、改造弱勢文化,從而實現(xiàn)文化的融合。
分離式。并購重組雙方都有強大的優(yōu)秀文化,并且不愿改變自己的文化,拒絕接受對方的文化。被并購方在文化上保持獨立。
消亡式。并購重組雙方文化都較弱,并購方不接納被并購企業(yè)的文化,又放棄了自己的原有文化,使企業(yè)文化處于迷茫之中。
不同形式的融合可能出現(xiàn)不同的問題。滲透式的文化融合沖突不明顯,文化融合風(fēng)險低,效果比較顯著。注入式并購后的文化沖突比較明顯,文化融合的風(fēng)險也大。分離式文化沖突不明顯,文化融合的風(fēng)險也不大,但是沒有吸納到對方優(yōu)秀的文化,而且一旦發(fā)生沖突將會非常劇烈。消亡式并購后的文化沖突不明顯,文化融合風(fēng)險很大,消亡式文化為文化新生創(chuàng)造了機(jī)會,但也帶來了潛在的危險。
混合所有制企業(yè) 文化融合的經(jīng)驗與啟示
(一)有效的文化融合必須健全法人治理結(jié)構(gòu)
混合所有制經(jīng)濟(jì)就是將不同所有制的資本相結(jié)合,通過科學(xué)設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu),使各種不同性質(zhì)的股東能充分發(fā)揮作用,有利于建立科學(xué)合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),有利于企業(yè)建立有效的運行機(jī)制,有利于形成良好的企業(yè)文化。但在過去國企混合所有制改革的實踐中,大多數(shù)沒有達(dá)到預(yù)期的效果,根本原因是沒有真正建立起符合《公司法》要求的法人治理結(jié)構(gòu);股東會、董事會形同虛設(shè);國有大股東干涉企業(yè)日常經(jīng)營和人事任命的現(xiàn)象時有發(fā)生;小股東話語權(quán)缺失,通過權(quán)力制衡而實現(xiàn)的經(jīng)營管理機(jī)制無法良性運行。
(二)文化融合需要上升到戰(zhàn)略高度
混合所有制企業(yè)的文化融合實質(zhì)是塑造一種新的文化,文化體系的形成和完善是個動態(tài)過程,需要隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷調(diào)整,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實際需要,需要人力和物力的支撐。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化的形成與改變過程中具有關(guān)鍵性的作用,只有將文化管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度,才能保證企業(yè)文化建設(shè)不只是宣傳部門的事情,不走過場、搞形象工程,真正實現(xiàn)企業(yè)文化的應(yīng)有之義,發(fā)揮其在企業(yè)核心競爭力形成中的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化認(rèn)識的高度決定了文化融合成功的程度,全員參與的深度決定文化融合的廣度。其次,企業(yè)文化是管理工具,必須與企業(yè)的經(jīng)營活動和管理創(chuàng)新密切結(jié)合,才能避免“文化是虛的”的陷阱。
(三)規(guī)范管理是文化融合的重要抓手
不同資本背后代表的是不同利益,股東之間文化的沖突實質(zhì)是實際利益或利益觀念的沖突。
在以中央企業(yè)控股的混合所有制企業(yè)中,普遍存在民營小股東對職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營自身資產(chǎn)不放心的情況,大股東有干預(yù)公司人事、運營的沖動,經(jīng)營管理層必須取得小股東的信任才能得到小股東的支持,有效回應(yīng)大股東不合理的要求,才能化解可能的矛盾沖突。
規(guī)范管理,有章可循,有據(jù)可依,公開透明,是與股東、員工各方有效溝通和建立信任的基礎(chǔ)。規(guī)范管理的基礎(chǔ)是切實可行的制度和嚴(yán)格按照《公司法》建立起來的企業(yè)運營管理機(jī)制。
(四)創(chuàng)新思維是文化融合的必要條件
國有和民營企業(yè)具有體制機(jī)制上的不同,這是混合所有制之所以存在的根本。如何化不同為同需要管理層的智慧。
如大部分民營企業(yè),尤其是規(guī)模以下的企業(yè),沒有黨組織和工會建制,而國有企業(yè)黨組織則被賦予管人的責(zé)任。實踐中,混合所有制企業(yè)必須創(chuàng)造性地解決這一矛盾,才能充分發(fā)揮黨組織和工會的作用?!坝弥腔燮平怆y題,用激情推進(jìn)工作”是混合所有制企業(yè)對管理層提出的職業(yè)要求。
(五)務(wù)實是文化融合成功的基礎(chǔ)
企業(yè)文化的建立要尊重行業(yè)特點,立足企業(yè)實際。一些企業(yè)在文化建設(shè)過程中,盲目搬用其他優(yōu)秀企業(yè)的價值理念體系,導(dǎo)致企業(yè)在實踐中對文化的功用產(chǎn)生懷疑。
企業(yè)文化的建立要與時俱進(jìn),具體表現(xiàn)在文化理念與文化建設(shè)載體兩方面?;ヂ?lián)網(wǎng)時代,利用新媒體進(jìn)行的文化建設(shè)活動能夠產(chǎn)生更好的效果,要充分發(fā)揮微電影、微信等的作用。
(作者單位為中國保利集團(tuán)有限公司)
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