親自進場搞了兩年企業(yè)文化建設(shè)，才知道這項工作的重要性、復(fù)雜性和難度，對企業(yè)文化的認識或許也更為真切。

如今，中國企業(yè)家越來越深刻地認識到了企業(yè)文化的重要性，一些著名企業(yè)已經(jīng)形成了獨具特色且行之有效的企業(yè)文化，圖書市場上也不斷涌現(xiàn)出一些堪稱暢銷書的企業(yè)文化書籍，比如《德勝員工守則》就是很多老板的案頭必備讀物。

為什么企業(yè)家這么重視企業(yè)文化？原因很簡單，因為當(dāng)企業(yè)越做越大的時候，不僅無法靠命令管理，而且無法只靠制度管理，必須靠企業(yè)文化來管理。這是因為，對大企業(yè)而言，一方面，業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛、員工數(shù)量龐大，不可能有適合所有業(yè)務(wù)的管理制度；另一方面，制度本身永遠落后于商業(yè)實踐，在具體的商業(yè)運作過程中，有很多場景是制度無法完全覆蓋的。這都要求企業(yè)員工必須遵循某種高于制度的東西，這種東西就是企業(yè)文化。

簡言之，企業(yè)文化就是一個企業(yè)全體員工的思維習(xí)慣和做事方式，以及由此形成的整體氛圍。企業(yè)文化是員工思想、行為的準(zhǔn)繩，也是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的根本保證和不竭動力。文化是制度的根源，制度是文化的外化、細化、處境化。文化是“道”，制度是“術(shù)”。

我曾擔(dān)任某公司董事長助理兩年時間，主要工作就是協(xié)助非常重視企業(yè)文化建設(shè)的董事長落實企業(yè)文化。正所謂“如魚飲水，冷暖自知”，親自進場搞了兩年企業(yè)文化建設(shè)，才知道這項工作的重要性、復(fù)雜性和難度，對企業(yè)文化的認識或許也更為真切。

也因為有過相關(guān)工作經(jīng)歷，我比較留意國內(nèi)新近出版的著名企業(yè)企業(yè)文化書籍。正是在這種情況下，我讀到了《方太文化》。認真拜讀此書，帶給了我不少啟發(fā)，我愿趁此機會談?wù)勎覍ζ髽I(yè)文化建設(shè)的幾個重要問題的認識，以幫助企業(yè)在這方面少走彎路。

01

企業(yè)文化是

企業(yè)家思想格局的外化

企業(yè)文化雖然可以寫成洋洋灑灑幾十萬言的書，可以邏輯周延、體系完整，但從根本上講，企業(yè)文化不過是企業(yè)家思想格局的外化。換言之，企業(yè)文化說到底就是企業(yè)家的“文化”。一個老板特別好名，他的企業(yè)文化就不可能真正務(wù)實；一個老板唯利是圖，他的企業(yè)文化就不可能真正體現(xiàn)服務(wù)精神；一個老板內(nèi)心里是關(guān)系至上主義者，他的企業(yè)文化就不可能真正主張把產(chǎn)品做到極致。

誠然，很多企業(yè)設(shè)置了企業(yè)文化部門，有專職的文案人員幫助企業(yè)家修飾、美化文字，完善其企業(yè)文化體系，每家企業(yè)的企業(yè)文化的表述也都可以非常高大上；但是，如果這些表述并非體現(xiàn)的是企業(yè)家真正的發(fā)心，只不過是文章漂亮，其結(jié)果非但無助于良好的企業(yè)文化的形成，反而有害于企業(yè)文化。道理很簡單，因為如果這些高大上的表述并非老板真實的思想格局的外化，老板本人就會成為企業(yè)文化的破壞者；同時因為最大的破壞者就是老板，所以其真實的言行產(chǎn)生的破壞效果甚至是不可修復(fù)的。

于是我們看到，一些企業(yè)雖然強調(diào)員工人格平等，但企業(yè)里卻充斥著根深蒂固的“官本位”文化；一些企業(yè)雖然倡導(dǎo)公平公正、制度至上，但企業(yè)里卻充斥著濃烈的江湖文化。為什么很多企業(yè)紙上寫的文化和真實運行的文化是兩張皮？根本原因就在于紙上寫的根本就不是老板內(nèi)心深處的真實想法，現(xiàn)實中真正起作用的其實是潛規(guī)則。

所以方太董事長茅忠群認為，萬事都源于心，關(guān)鍵是發(fā)心要正，心正則身正，身正則不令而行。《方太文化》的作者也認為，“企業(yè)家是企業(yè)的天花板，企業(yè)家需要不斷提升個人格局和境界”。

02

企業(yè)文化必須符合天道

企業(yè)文化是企業(yè)的“道”，這個“道”如何才能避免流于空洞的說教而贏得員工發(fā)自內(nèi)容的敬畏、認可？只有符合天道才能做到這一點。人們常說“公說公有理，婆說婆有理”，這里的“理”不過是小道，甚至是歪門邪道，所以無法贏得所有人的認可。小道必須符合大道，最大的道就是天道，所以企業(yè)文化必須符合天道。

與稻盛和夫強調(diào)“敬天愛人”一樣，方太文化非常強調(diào)天道的重要性?！斗教幕返谝徊糠帧白銎髽I(yè)，必須正三觀”最重要，這部分分兩章：第一章講如何做企業(yè)，第二章講如何做人。

關(guān)于如何做企業(yè)，方太認為有三個問題最重要：1.為什么要做這家企業(yè)？方太的回答是，為了億萬家庭的幸福。2.要成為一家什么樣的企業(yè)？方太的回答是，成為一家偉大的企業(yè)。而所謂“偉大的企業(yè)”，就是“導(dǎo)人向善”的企業(yè)。3.企業(yè)相信什么？方太的回答是，好人品造就好企品、好產(chǎn)品，三品合一，而好人品的核心標(biāo)準(zhǔn)就是“仁、智、勇”。

關(guān)于如何做人，方太倡導(dǎo)踐行“五個一”：立一個志、讀一本經(jīng)、改一個過、行一次孝、日行一善。尤其是“讀一本經(jīng)”的做法，在中國企業(yè)里堪稱獨特。

很顯然，方太文化的內(nèi)核是中華優(yōu)秀文化，方太理解其中天道的核心就是“仁愛”，換成現(xiàn)代詞匯，就是“利他”。方太也明確主張“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道御術(shù)”。

有人或許會說，這不就是傳統(tǒng)的“中體西用”論嗎？有什么新鮮的？方太主張“中學(xué)明道”，難道天道也分中西嗎？

但通讀《方太文化》，我認為這并非茅忠群的觀點，毋寧說，他主張的是：中學(xué)、西學(xué)都是探求（“明”）天道的路徑，只是因為中國人更熟悉也更容易以自己的方式（“中學(xué)”）去探求天道，為了方便實用，就姑且稱之為“中學(xué)明道”罷了。

茅忠群認為，西方管理模式之所以在西方產(chǎn)生強大的效果，很重要的一個條件是其背后有西方文化作支撐。但是西方管理模式到了中國以后，只剩下制度，沒有了信仰（文化）。因為西方文化無法照搬照抄，只剩一條腿的管理無法產(chǎn)生相應(yīng)的效果。因此，作為一個以經(jīng)營管理為職業(yè)的企業(yè)家來說，“中學(xué)明道”也是一個不得不然的選擇。他還說：“東方管理和西方管理只是一個方便的說法，無法斷然分開，兩者有很多相通的地方，而且在實際的管理過程中更不能教條地理解。這不是誰取代誰的問題，而是如何融合的問題?！?/p>

茅忠群的觀點是頗具開放性的，他既然認為東西方管理“有很多相通的地方”，可以理解為他認為天道本為一，天道就是這“相通”的基礎(chǔ)。

管理學(xué)大師德魯克認為，“管理是一種實踐”。既然是一種實踐，就必須從現(xiàn)實出發(fā)，因勢利導(dǎo)。他還說過：“因為管理涉及人們在共同事業(yè)中的整合問題，所以它深深地根植于文化之中。管理者所做的工作內(nèi)容在德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻千差萬別。因此，發(fā)展中國家所面臨的一個基本挑戰(zhàn)就是，如何發(fā)現(xiàn)和確定本國的傳統(tǒng)、歷史和文化中哪些內(nèi)容可以用來構(gòu)建管理以及確定管理的方式?！笨梢哉f，在這個問題上，茅忠群對管理的理解，與德魯克是一致的。

03

企業(yè)文化落地的關(guān)鍵是

高管垂范

誰都知道企業(yè)文化重要，但為什么很多企業(yè)的企業(yè)文化僅僅止于標(biāo)語、口號上墻、成冊而無法落地？關(guān)鍵在于高管團隊沒有起到率先垂范作用，無法形成風(fēng)行草偃的效果。千萬記住，員工不在乎高管說了什么，而在乎高管是怎么做的。

高管為什么不能率先垂范呢？很重要的原因在于創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)“初心”本就不一致?？陀^而論，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的初心不過是為了發(fā)家致富，并沒有一開始就以踐行天道——利他為目的。這并不是什么過錯，問題在于，創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)家致富的理想無法引導(dǎo)公司持續(xù)成長。原因也很簡單，老板們發(fā)財與員工的理想有什么關(guān)系？

伴隨著企業(yè)的發(fā)展和個人財富的增長，一些老板往往會開始追問方太所追問的應(yīng)該如何做企業(yè)的那三個問題，一些老板與時俱進地悟道了，于是真正的企業(yè)文化萌芽了。但問題是，創(chuàng)業(yè)團隊想法各異，一些人跟不上老板思想格局的提升，觀念仍然停留在追逐財富的階段。在這種情況下，即便有專門的企業(yè)文化部門，也無助于企業(yè)文化的落地，因為企業(yè)文化部門的負責(zé)人怎么管得了創(chuàng)業(yè)大佬和資深高管？

怎么辦？唯一的辦法就是老板成為整個企業(yè)文化建設(shè)的第一責(zé)任人，親自做創(chuàng)業(yè)團隊和高管團隊的工作，讓他們成為學(xué)習(xí)、踐行企業(yè)文化的榜樣。當(dāng)然，這就要求老板本人必須充分認識到企業(yè)文化建設(shè)的重大價值，并自覺成為推行企業(yè)文化的強大引擎。

方太的做法證明了這一點。茅忠群自己就不僅是企業(yè)文化的締造者，同時也是企業(yè)文化的布道者、守護者?！胺教信c文化相關(guān)的內(nèi)容都是茅忠群親自把關(guān)的，比如方太文化的整體架構(gòu)，都是他一個字一個字地反復(fù)推敲寫出來或修改出來的......他強調(diào)學(xué)習(xí)，自己每天堅持讀書一小時；他強調(diào)仁愛，就以利他的方式對待每一個人；他強調(diào)盡本分，在方太工作完下班回家后，就盡到自己做兒子、父親、丈夫的本分......”

方太對領(lǐng)導(dǎo)干部的要求是“四鐵”“四前”，還要帶頭垂范上面所說的關(guān)于做人的“五個一”。所謂“四鐵”，即鐵一般的信仰——心中有良知；鐵一般的信念——心中有顧客；鐵一般的紀(jì)律——心中有戒規(guī)；鐵一般的擔(dān)當(dāng)——心中有責(zé)任。所謂“四前”，即學(xué)在前、干在前、想在前、領(lǐng)在前。僅以“學(xué)在前”為例，據(jù)統(tǒng)計，方太的領(lǐng)導(dǎo)干部每年參加企業(yè)文化學(xué)習(xí)的時間就超過164個小時。

04

企業(yè)文化落地的途徑是

將文化融入制度

在很多企業(yè)里，文化和制度是兩張皮：文化強調(diào)顧客至上，考核制度強調(diào)銷售額、利潤率至上；文化強調(diào)質(zhì)量第一，采購制度規(guī)定誰家價格低買誰家的；文化強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈共生，財務(wù)結(jié)賬則是能夠拖賬期就拖賬期?？傊?#xff0c;文化足夠理想主義，制度足夠叢林法則；文化倡導(dǎo)的方向，從不通過制度落實。這樣的企業(yè)文化，說到底不過是自欺欺人的遮羞布。

在方太看來，文化和業(yè)務(wù)，是一不是二。茅忠群說：“文化是做業(yè)務(wù)的發(fā)心、方式和奮斗精神，業(yè)務(wù)是文化的呈現(xiàn)和結(jié)果?！蓖ㄗx《方太文化》，可以發(fā)現(xiàn)，凡是方太所倡導(dǎo)的看起來比較虛的文化理念，必有相關(guān)制度進行落實。

比如，關(guān)于企業(yè)文化教育，方太的教育形式包括：明師大講堂、幸福人生課堂、讀經(jīng)一刻、日行一善、干部文化回爐、雙XING會議、文化活動、禮儀禮規(guī)、禮樂之聲、為你讀經(jīng)、企業(yè)文化培訓(xùn)課程、教學(xué)環(huán)境氛圍；教育的具體內(nèi)容包括：道德教育、因果教育、政治教育、師徒教育、中醫(yī)文化、明師講堂、幸福人生、方太春晚、黨建文化。

比如，關(guān)于如何關(guān)愛員工，方太就有相關(guān)制度：用全面的薪酬體系落實“安全感”；用超越預(yù)期的關(guān)懷福利和全員身股制落實“歸屬感”；用茅忠群給員工頒獎時向員工鞠躬等細節(jié)落實“尊重感”；用各種獎勵制度落實“成就感”。

比如，關(guān)于如何改善員工行為，方太有“三部曲五步法”（此不贅述）。

企業(yè)文化不僅是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的根本，而且是中國文化更新的最重要的載體。原因也很簡單，中國如今已進入工商文明時代，文化更新的載體顯然已經(jīng)不是傳統(tǒng)的農(nóng)村的村社、宗族，而是吸納了大量人口的城市和企業(yè)。中國新文化的產(chǎn)生、軟實力的提升，或許端賴中國企業(yè)企業(yè)文化的探索、實踐與提升。正如《方太文化》一書副標(biāo)題所言，這樣的文化一定是“中西合璧”的，因為這是一個全球化的、開放的時代。