有人曾在上世紀末預(yù)言，21 世紀將會是一個 VUCA 世界。VUCA，寓意著動蕩、不確定、復(fù)雜和模糊的狀態(tài)。2017 年，哈佛商學(xué)院教授比爾·喬治撰文表示，黑天鵝事件頻發(fā)，世界進入到“烏卡2.0時代”。

事實也是如此，過去四年，“不確定性”幾乎是全世界都在面對的關(guān)鍵詞。

在哈佛 Club 最近的一場論壇中，與邁克爾·波特同為哈佛商學(xué)院榮譽教授、“平衡計分卡”理論創(chuàng)始人的羅伯特·卡普蘭進一步談到，這樣的背景下，“人們很容易產(chǎn)生一種錯誤的認知，即戰(zhàn)略，在當(dāng)下已經(jīng)不再重要了?！?/p>

舊秩序正在被顛覆，新的商業(yè)方法論正在野蠻生長。瞬息萬變的新商業(yè)環(huán)境，沒有放之四海而皆準的戰(zhàn)略。但時代呼喚著一套能夠撥開云霧，且行之有效的戰(zhàn)略思維工具。

2024 年 6 月 25 日，美國波士頓，君智戰(zhàn)略咨詢董事長謝偉山與羅伯特·卡普蘭以及麥肯錫前全球業(yè)務(wù)董事、榮休高級合伙人彼得·沃克，進行了一場戰(zhàn)略高峰對談。卡普蘭教授對戰(zhàn)略重要性的強調(diào)，正是言出于此。

這是繼2023 年之后，謝偉山再度受邀登上哈佛 Club 的講壇。和去年一樣，他帶領(lǐng)團隊走訪了麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)，和近 500 位學(xué)者、企業(yè)家精英及行業(yè)領(lǐng)袖展開了交流。

在東西方戰(zhàn)略的碰撞和交手中，君智的“新一代戰(zhàn)略”正在釋放出更大的影響力：助力中國乃至世界范圍內(nèi)的企業(yè)贏得競爭，在更多商業(yè)領(lǐng)域展現(xiàn)創(chuàng)新之美。

這是最好的時代，也是最壞的時代

就在君智北美論壇召開之時，國內(nèi)電商平臺的 618 戮戰(zhàn)剛剛落下帷幕。星圖監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2024 年 618 綜合電商平臺銷售額為 7428 億元，相較去年下降了 7%。有分析師認為，當(dāng)電商行業(yè)全面擁抱低價策略，商家面臨的是更激烈的競爭環(huán)境，以及更低的利潤率。

這是最好的時代。生產(chǎn)效率大幅提高，消費者面對的商品選擇極度豐富，線上線下業(yè)態(tài)花樣繁多，越來越多海外產(chǎn)品涌入國內(nèi)市場，本土新消費品牌亦如雨后春筍般長出。

這也是最壞的時代，不只是國內(nèi)市場“內(nèi)卷”，全球企業(yè)似乎都陷入了價格競爭中。以零售業(yè)為例，美國雖然沒有 618的習(xí)慣，但拋開夏季大促和通脹因素，今年夏天，沃爾瑪、亞馬遜生鮮、塔吉特百貨也在進行一場無聲的價格競爭。

在此次哈佛 Club 的演講中，謝偉山提到了馬薩諸塞大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授迪彭卡·巴蘇的一份研究結(jié)果——自 1960 年代以來，隨著競爭加劇，全球的實體經(jīng)濟的利潤率每年都在以 0.5% 的速度下滑。謝偉山認為，“不斷的降價”，正是造成利潤下滑的核心原因。從蘋果手機、特斯拉到麥當(dāng)勞，彌漫在各行各業(yè)的降價促銷，堪稱是“比瘟疫更可怕的瘟疫”。

如何擺脫“商業(yè)瘟疫” 、獲得良性利潤增長，是當(dāng)下企業(yè)面前的難題，也是必答題。而正解，不在簡單的降價或者提價動作。

謝偉山和君智給出的解法是，“新一代戰(zhàn)略”。

在哈佛Club演講現(xiàn)場，謝偉山提到了自己引以為豪的案例，中國民族品牌波司登。過去六年，在包括 lululemon、耐克、阿迪、優(yōu)衣庫在內(nèi)的全球服飾品牌中，波司登的股價增幅最大，高達六倍。而就在本次演講后的第二天，波司登發(fā)布最新財報數(shù)據(jù)，其羽絨服業(yè)務(wù)大漲 43.8%，營收首次突破 200 億，達到 232.14 億元。在 2023 年服裝行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)工業(yè)增加值同比下降 7.6% 的背景下，波司登營收利潤雙增的成績，實為耀眼。

六七年前的波司登，手里拿著的是一個“上市即巔峰”的劇本。這個早在 1995 年一舉成名的本土品牌，連續(xù) 20 多年穩(wěn)坐全國銷量第一的寶座。然而，隨著時代變遷和市場演進，波司登遭遇了品牌老化和市場競爭的雙重難題，市場份額逐漸被侵蝕。在長達五六年的低谷期里，波司登一直嘗試擺脫困境，尋求過多家知名國際咨詢公司的幫助，向四季服飾品牌發(fā)展，卻收效不如預(yù)期。

謝偉山在演講時提到，在當(dāng)時的中國咨詢界，波司登被視為極具挑戰(zhàn)性的項目。2017 年，剛剛成立兩年的君智迎難而上，成為波司登戰(zhàn)略顧問后，協(xié)助波司登回歸羽絨服主業(yè)、聚焦核心產(chǎn)品，重新點燃消費者對波司登羽絨服專家形象的認知。經(jīng)過三個多月的調(diào)研，君智協(xié)助波司登確立“全球熱銷的羽絨服專家”這一戰(zhàn)略方向。在雙方長達7年的合作中，波司登不僅沒有降價，產(chǎn)品和品牌身價都在逐年提升。迄今為止，波司登的利潤增速已經(jīng)連續(xù) 9 年高于收入增速。

如果說品牌是系統(tǒng)性工程，那么戰(zhàn)略就是金字塔的基石，決定了企業(yè)的增長高度。一個好的戰(zhàn)略，能夠幫助企業(yè)審時度勢、果斷取舍，最終獲得優(yōu)質(zhì)增長。作為君智最經(jīng)典的案例之一，2019年，波司登和君智共同被授予全球咨詢業(yè)的“奧斯卡” 君士坦丁獎。

再登哈佛Club論道新一代戰(zhàn)略

謝偉山曾在接受媒體訪問時表示，當(dāng)前全球經(jīng)濟的大背景，是東方文明融入世界的排異反應(yīng)，在短暫陣痛之后，必將走向彌合。從行動到理論，謝偉山都在身體力行地往彌合的方向走。

今年的哈佛Club演講，他以邁克爾·波特的理論開場，并在此基礎(chǔ)上將“新一代戰(zhàn)略”的內(nèi)涵娓娓道來。演講結(jié)束后，羅伯特·卡普蘭教授評價說，“真希望我的同事兼好友邁克爾·波特也能親臨現(xiàn)場，他一定會將謝偉山先生的思想視若珍寶。我認為謝先生抓住波特定位理論的精髓，并將其與君智的東方智慧巧妙融合。我非常欣賞這種理性和感性思維的深度融合?！?/p>

面對當(dāng)下的商業(yè)困境，波特教授有著先知般的敏銳。1995 年，他寫下《什么是戰(zhàn)略》一文，認為企業(yè)走上互相摧毀式的競爭之路，很重要的原因是未將運營效益和企業(yè)戰(zhàn)略作嚴格劃分。當(dāng)主持人問到，企業(yè)最常見的戰(zhàn)略錯誤時，謝偉山重申了這位戰(zhàn)略大師的觀點。

運營效率不等于企業(yè)戰(zhàn)略。運營效益是如何把相同的事情做得更好，而戰(zhàn)略是如何去做不一樣的事情。相比起來，做不一樣的事情更加關(guān)鍵，關(guān)鍵在于如何用自身獨特的方式贏得消費者的心智。這便是君智“新一代戰(zhàn)略”不斷強調(diào)的，抓住“顧客的感覺”。

東西方思維的最大不同，也在于此。在謝偉山看來，西方智慧精于“數(shù)”，精密而準確的推理邏輯發(fā)展出了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)。而東方智慧善于“度”，看似全憑直覺，實際上需要對情境有系統(tǒng)性的把握。如李澤厚在《哲學(xué)綱要》中所述，度是基于對天時、地利、人和等各種事物的性能、狀態(tài)的了解。

踏上咨詢這條職業(yè)道路之初，謝偉山深深受益于西方咨詢理論，深諳《定位》、邁克爾·波特和彼得·德魯克的戰(zhàn)略管理之道。在多年的咨詢工作中，他轉(zhuǎn)益多師，基于多年的實戰(zhàn)積累，博采東西方之長，創(chuàng)造性地將中國傳統(tǒng)智慧引入到現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)略中。

經(jīng)典的軍事理論《孫子兵法》，是謝偉山和君智最重要的思維法寶。這本很少談及武器、戰(zhàn)術(shù)的軍書，強調(diào)“道在人心”，認為戰(zhàn)爭的最高境界是“不戰(zhàn)而屈人之兵”。君智以“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”為核心的競爭策略，發(fā)源于此。

“以正合”，強調(diào)企業(yè)在管理中注重日常細節(jié)、基礎(chǔ)工作以及常規(guī)性任務(wù)，打造堅實基礎(chǔ)，為發(fā)起戰(zhàn)役做足準備?！耙云鎰佟?#xff0c;鼓勵企業(yè)在關(guān)鍵時刻采取出奇制勝之法，發(fā)起關(guān)鍵性戰(zhàn)役。這種高度原創(chuàng)和深度耦合的戰(zhàn)略思維，讓理性和感性辯證統(tǒng)一，具象和意象相輔相成，特別適宜于在中國市場量體裁衣，往往能生發(fā)出比原來大數(shù)十倍、數(shù)百倍的效能。

在全球頂尖的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫工作了46年的彼得·沃克，對“新一代戰(zhàn)略”創(chuàng)新的贊美溢于言表，他表示：“我認為，有別于傳統(tǒng)的、存在距離感的市場調(diào)研模式，君智是在深入了解市場和競爭對手的基礎(chǔ)上，用反直覺的思維，注重制造驚喜，洞察客戶需求，這樣的戰(zhàn)略思考是非常深刻的?！?/p>

在君智的諸多案例中，小仙燉是較為年輕的品牌。2014年成立，憑借互聯(lián)網(wǎng)基因，很快引爆市場，獲得品牌知名度。但由于燕窩市場亂象叢生，新老玩家爭相入局，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，小仙燉陷入增長瓶頸。

有了君智作為“外腦”后，小仙燉確立了“鮮燉燕窩領(lǐng)導(dǎo)者”的核心戰(zhàn)略，并同步輔以種種配套舉措。不打價格戰(zhàn)，不采取跟隨策略，而是在“抓住顧客感覺”的動作上花功夫。

很少有燕窩品牌開出千平大店，小仙燉選擇逆勢前行，在北京高端百貨SKP旁的華貿(mào)商圈開出千平沉浸式體驗大店，形成線上線下的有效鏈接。為了爭取高勢能人群的青睞，小仙燉率先采用名人明星“種草”，甚至首創(chuàng)了中國高端燕窩宴，攜手米其林大師，邀請社會名流與小仙燉用戶共赴燕窩品鑒宴。

諸多業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的打法，是君智“以奇勝”戰(zhàn)略思想的直接體現(xiàn)。迄今為止，小仙燉已經(jīng)連續(xù)7年拿下鮮燉燕窩銷量魁首，進入45°上揚的發(fā)展通道。

百億增長案例，和君智的更大目標(biāo)

在加繆的小說《鼠疫》中，有一個人花了半輩子時間為自己的小說尋找一個完美的開篇。一旦找到了這句話，剩下的部分就如泉水般涌出。在哈佛Club演講中，謝偉山也提到了企業(yè)應(yīng)該尋找的類似的一句話。

“任何一個偉大的戰(zhàn)略，必須 3 秒鐘能夠跟顧客說清楚?！?跟顧客說清楚的這句話，往往就是企業(yè)的tagline。而驗證它的四個維度：“ ① 這句話顧客認不認 ② 這句話競爭對手恨不恨 ③ 是否吻合這個行業(yè)的發(fā)展趨勢。④ 和你運營的基礎(chǔ)吻不吻合?！?幾乎都在君智的實踐中得到了很好的實踐。

君智的“新一代戰(zhàn)略”，包含四大系統(tǒng)，戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)役戰(zhàn)備以及戰(zhàn)略落地。而要找到“那句話”，戰(zhàn)略研究往往是第一步。

國產(chǎn)奶粉品牌飛鶴，是謝偉山接手的最有難度的項目。《孫子兵法》里講，“善戰(zhàn)者求之于勢”。2008年三聚氰胺事件之后，國產(chǎn)奶粉首先在人心中失了勢，“他們只消費進口奶粉，” 回憶8年前的消費環(huán)境時，謝偉山如此說道。當(dāng)時，國產(chǎn)奶粉的市場份額直接從65%跌到了39%。為了扭轉(zhuǎn)這一趨勢，飛鶴曾打出“安全牌”，喊出了“50余年安全無事故”“一貫好奶粉”“高適應(yīng)”的口號，但負面認知的力量過于強大，飛鶴的努力收效甚微。

為了“求之于勢”。君智對飛鶴經(jīng)銷商進行了多地走訪，在訪談終端銷售渠道過程中，“高適應(yīng)配方”這一點引起了君智團隊的注意。針對很多中國寶寶乳糖不耐癥的問題，飛鶴進行了水溶性蛋白技術(shù)研發(fā)，率先在配方中引入OPO結(jié)構(gòu)脂，在配方上跟外資奶粉做出了區(qū)別。

基于一手調(diào)研，君智協(xié)助飛鶴確立了“更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉” 這一戰(zhàn)略。圍繞戰(zhàn)略方向，鎖定了一系列具體的戰(zhàn)略落地措施，包括年度戰(zhàn)略要務(wù)、傳播策略、地面推廣、產(chǎn)品研發(fā)、終端渠道、信任狀、市場等方面。最終，飛鶴的銷量和口碑雙雙上升，2018年成為行業(yè)首個破百億品牌，2021 年總營收高達 227.76 億元。

這背后，是君智深入基層，憑借“聽見一線炮火”的苦功，新一代戰(zhàn)略體系的方法論，真正助力企業(yè)領(lǐng)跑行業(yè)的實力。不同于“海鷗式”的咨詢，謝偉山帶領(lǐng)的君智團隊開拓了一種作為“事業(yè)伙伴”與客戶共創(chuàng)價值的咨詢模式，不只為客戶量身定制戰(zhàn)略方案，更注重協(xié)助客戶落地戰(zhàn)略、動態(tài)應(yīng)對發(fā)展，達成戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造經(jīng)營成果、定義市場未來。自 2015 年成立以來，君智已經(jīng)幫助 7 家企業(yè)突破百億營收規(guī)模，這是“新一代戰(zhàn)略”有效性、可復(fù)用，并能應(yīng)用到更多企業(yè)實踐上的最佳證明。

戰(zhàn)略是情境的產(chǎn)物。中國市場是全球最大、競爭最激烈，創(chuàng)新最多，同時是最為復(fù)雜的市場。在這樣一個重要的市場上，把西方的理論和東方的《孫子兵法》做了20年的實踐和應(yīng)用，謝偉山用“驚人的變化”來形容“新一代戰(zhàn)略”走過的歷程?，F(xiàn)在，這種“驚人的變化”正在收獲更大的回響，幫助更多企業(yè)突破增長，將中國戰(zhàn)略帶向全球舞臺。

2025 年，謝偉山計劃帶著自己的新書，再度出現(xiàn)在藤校講壇，把來自東方的智慧火種，以星火之勢燎原開來。