臨危受命，將瀕臨破產(chǎn)的濰柴打造成為享譽(yù)全球的裝備制造跨國(guó)集團(tuán)；以不怕死的精神搞國(guó)企改革并獲成功，被譽(yù)為新時(shí)期國(guó)企改革的先鋒者；心無(wú)旁騖攻主業(yè)，誓做科技創(chuàng)新領(lǐng)路人，推動(dòng)我國(guó)重型商用車柴油機(jī)邁向世界領(lǐng)先水平……

　　這就是全國(guó)優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，山東重工集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)，濰柴控股集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)重汽集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)譚旭光。

　　從5億元到5000億元 搞好國(guó)企必須改革

　　以柴油發(fā)動(dòng)機(jī)起家的濰柴集團(tuán)前身是濰坊柴油機(jī)廠，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代紅火一時(shí)。1998年，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)浪，這個(gè)建廠50多年的國(guó)有企業(yè)陷入嚴(yán)重虧損，走到生死邊緣。

　　臨危受命，譚旭光成為這個(gè)瀕臨破產(chǎn)的萬(wàn)人國(guó)企的掌舵者。上任伊始，他就提出要做世界發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域的“英特爾芯”。

　　要想有出路就不能留后路。他帶領(lǐng)濰柴大刀闊斧改革：啟動(dòng)定編、定崗、定員的“三定”改革，實(shí)現(xiàn)“大瘦身”；推動(dòng)人事、勞動(dòng)和分配三項(xiàng)制度改革，建立了“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的市場(chǎng)化機(jī)制；確立“多方位吸納社會(huì)資金，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略……

　　改革為濰柴這臺(tái)年久失修、滿是銹跡的“發(fā)動(dòng)機(jī)”注入了澎湃新動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的傳統(tǒng)國(guó)企到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的現(xiàn)代化集團(tuán)的重大跨越。20多年間，企業(yè)銷售收入從5億元增長(zhǎng)到5000多億元。

　　打造高端動(dòng)力“中國(guó)心” 創(chuàng)新賽道誓爭(zhēng)第一

　　“不爭(zhēng)第一就是在混！”這是譚旭光經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。這句標(biāo)語(yǔ)被掛到濰柴的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室、生產(chǎn)車間、辦公大樓，時(shí)刻激勵(lì)著各個(gè)崗位的員工勇?tīng)?zhēng)第一。

　　正是憑著這股勁頭，譚旭光從一名產(chǎn)品試驗(yàn)員成長(zhǎng)為國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)的第一完成人。他主持研發(fā)了我國(guó)首款具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重型商用車柴油機(jī)，在全世界第一次突破柴油機(jī)本體熱效率50%大關(guān)；創(chuàng)新提出重型商用車動(dòng)力系統(tǒng)一體化理念，攻克關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)同步提升的國(guó)際技術(shù)難題，打造了全球首個(gè)獨(dú)立的重型商用車動(dòng)力系統(tǒng)研發(fā)制造基地。目前，譚旭光作為第一完成人共獲省部級(jí)以上科技獎(jiǎng)勵(lì)13項(xiàng)。

　　科技創(chuàng)新的過(guò)程跌宕起伏，譚旭光堅(jiān)守主業(yè)、心無(wú)旁騖，在房地產(chǎn)和金融市場(chǎng)紅火的時(shí)候，他明確提出絕不碰房地產(chǎn)，不搞金融投機(jī)，“要把發(fā)動(dòng)機(jī)賣得比房地產(chǎn)還賺錢”。

　　他們重金引進(jìn)全球科技領(lǐng)軍人才，每年投入數(shù)億元重獎(jiǎng)科技創(chuàng)新，培養(yǎng)了一批科研人才隊(duì)伍，打造了高端動(dòng)力“中國(guó)心”，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從跟跑到并跑、領(lǐng)跑的跨越。

　　在“一帶一路”叫響中國(guó)制造品牌

　　近年來(lái)，有一些國(guó)企“出?！辈⒉豁樌?#xff0c;但在譚旭光主導(dǎo)下，濰柴先后戰(zhàn)略并購(gòu)10家海外高科技企業(yè)，使這些企業(yè)走出虧損泥潭并進(jìn)入快速發(fā)展通道。

　　“濰柴的買，都是圍繞補(bǔ)齊濰柴的核心技術(shù)短板，圍繞濰柴的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整去買。并購(gòu)不是吃掉，而是融合?！弊T旭光創(chuàng)新性提出平行整合理論，推動(dòng)全球核心要素向?yàn)H柴聚集。

　　以文化融合、科技聯(lián)姻為紐帶，譚旭光先后主導(dǎo)濰柴收購(gòu)了意大利法拉帝、德國(guó)凱傲集團(tuán)和林德液壓、美國(guó)德馬泰克、美國(guó)PSI公司等10家企業(yè)，并迅速實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化落地。

　　譚旭光還積極響應(yīng)“一帶一路”倡議，在印度、白俄羅斯、俄羅斯等國(guó)家實(shí)施國(guó)際產(chǎn)能合作，推動(dòng)中國(guó)制造走向全球。在白俄羅斯，濰柴馬茲合資公司是中白工業(yè)園首個(gè)成功落地的重大項(xiàng)目，成為“一帶一路”上的樣板工程。

　　濰柴的改革發(fā)展理念結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)情，讓海外企業(yè)收入從2009年的1.8億元增長(zhǎng)到2020年的746億元，濰柴的企業(yè)文化得到海外4萬(wàn)多名員工高度認(rèn)同。（新華社記者 張志龍 陳國(guó)峰）

　　（據(jù)新華社電）