中國平煤神馬集團河南神馬氫化學(xué)有限責(zé)任公司黨委書記、執(zhí)行董事王大勇（中）在項目現(xiàn)場指導(dǎo)工作

“作為中國平煤神馬集團的新建單位和河南省‘三個一批’重點項目建設(shè)單位，我們牢固樹立‘項目為王’理念和‘結(jié)果導(dǎo)向’意識，既要堅持傳承和守正，又要做好創(chuàng)新和變革。”中國平煤神馬集團河南神馬氫化學(xué)有限責(zé)任公司（以下簡稱“氫化學(xué)公司”）黨委書記、執(zhí)行董事王大勇在陪同專家調(diào)研時，向《中國企業(yè)報》記者表示，氫化學(xué)公司緊跟集團改革步伐，加快建設(shè)的尼龍化工產(chǎn)業(yè)配套氫氨項目（以下簡稱“氫氨項目”）、15萬噸高品質(zhì)己二胺項目、20萬噸己二腈項目，承載著集團以項目拉動產(chǎn)業(yè)發(fā)展、以項目促進科技攻關(guān)，助推千億中國尼龍城高質(zhì)量發(fā)展。

賦能項目建設(shè)

尼龍新材料產(chǎn)業(yè)是中國平煤神馬集團三大核心產(chǎn)業(yè)之一，也是平頂山市發(fā)展轉(zhuǎn)型的支柱產(chǎn)業(yè)和河南省委、省政府大力發(fā)展的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。液氨、氫氣是生產(chǎn)尼龍中間體的基本化工原料。長期以來，由于缺乏相應(yīng)的上游產(chǎn)業(yè)鏈配套，液氨全部依賴外部采購，氫氣主要來自集團內(nèi)部焦化企業(yè)焦爐氣制氫供應(yīng)，生產(chǎn)不穩(wěn)定，且采購價格較高，嚴重制約尼龍中間體及下游聚合物的發(fā)展。為扭轉(zhuǎn)尼龍產(chǎn)業(yè)“大而不強”局面，補強尼龍產(chǎn)業(yè)鏈上游短板，在集團、平頂山市和河南省的大力支持下，氫氨項目于2020年立項建設(shè)。

作為集團第一家全面貫徹建設(shè)項目管理細則要求的項目單位，氫化學(xué)公司以管理思想和流程變革，推動項目向“好、快、省、優(yōu)”方向不斷前進。

自2021年11月正式開工建設(shè)以來，面對新冠肺炎疫情、區(qū)域限電等各類不利因素，氫化學(xué)公司堅持目標導(dǎo)向，以“定任務(wù)、定措施、定責(zé)任人、定完成時間”的四定原則，推動各項工作落實。以機械竣工為終點，進行超前管理，按工程階段劃分為五大時段，分別制定攻堅計劃，并全部以“確認表”形式進行任務(wù)分解。對月度工作計劃、項目例會紀要、監(jiān)理例會紀要、工地現(xiàn)場會紀要等，均以“確認表”形式細化分解。通過嚴控任務(wù)節(jié)點和責(zé)任落實，極大提升了執(zhí)行力和管理效率，保證主要建設(shè)進度可控。

作為實行設(shè)計、采購、施工工程總承包（EPC）的大型項目，氫化學(xué)公司按合同約定考核節(jié)點事項，樹立“服務(wù)乙方就是幫助自己”的理念，實現(xiàn)了“流程再造”。積極協(xié)調(diào)財務(wù)、審計等職能部門優(yōu)化壓縮資金支付流程，按照合同約定執(zhí)行形象進度付款，將原來通常三個月付款周期盡可能壓縮到當月付款。同時摒棄以往“一包了之”的做法，穿透到執(zhí)行的一線環(huán)節(jié)，對安全、質(zhì)量、進度、采購、費用、防疫等進行再管理。全過程參與EPC總包單位的技術(shù)、設(shè)備、施工單位、材料等采購招標和合同談判，全方位、全過程落實“招標＋對標＋審計”工作模式，提前與潛在投標人簽訂技術(shù)協(xié)議，提高效率且保證技術(shù)規(guī)格標準一以貫之。

根據(jù)交流、考察結(jié)果及使用情況，對供應(yīng)商短名單實行動態(tài)化管理、調(diào)整，在談價陷入僵局時添加新的供應(yīng)商參與競爭、打壓價格，避免總包隨意選擇和短名單固化造成的圍標、串標，形成開放競爭、公平甄選的體制，以合理價格采購到質(zhì)價兼顧、性價比高的產(chǎn)品和服務(wù)。

“我們正在對項目建設(shè)中使用的8種創(chuàng)新工具、31個應(yīng)用場景管理創(chuàng)新事項，進行經(jīng)驗固化、制度深化?！蓖醮笥抡f，已經(jīng)延伸出的100多個制度流程，對公司項目建設(shè)和企業(yè)發(fā)展各項工作快速推進起到了重要促進作用。

激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情

項目跟投是中國平煤神馬集團推行國企三年行動改革中長期激勵改革的重要舉措之一，目的是從機制上有效解決項目建設(shè)長期存在的超工期、超概算問題。

作為集團第三批項目跟投單位，氫化學(xué)公司通過實施項目跟投，通過鎖定工期、概算、人員、質(zhì)量“四個鎖定”形式，切實建立起企業(yè)與職工共享的發(fā)展平臺，實現(xiàn)員工與公司資金共投、收益共享、風(fēng)險共擔(dān)的利益共同體。

通過跟投改革，一批有經(jīng)驗、有能力的企業(yè)高管、技術(shù)骨干、融資能手等各方面專業(yè)人才匯聚到項目建設(shè)中。在項目單位完成每個考核節(jié)點后，集團相關(guān)職能部門進行審核，及時向員工兌付跟投獎勵，有效激勵和調(diào)動了廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，共同推進項目建設(shè)邁向“好、快、省、優(yōu)”。

同時，氫化學(xué)公司大膽將激勵保障措施應(yīng)用到參建單位考核上。該公司算清經(jīng)濟大賬，與總包單位協(xié)商加大施工力量投入、盡力提前實現(xiàn)機械竣工，簽訂EPC合同補充協(xié)議。

推行“三三制”考核機制，是氫化學(xué)公司推進全員績效考核改革的又一創(chuàng)舉。新員工培訓(xùn)是生產(chǎn)準備的重要內(nèi)容，將培訓(xùn)效果量化到每一個環(huán)節(jié)。為了將培訓(xùn)做實、做細，氫化學(xué)公司要求新進大學(xué)生、轉(zhuǎn)崗分流人員、新進業(yè)務(wù)骨干都要參加培訓(xùn)，做好排名和考核，考試成績是工資發(fā)放的唯一標準，“獎勵前三分之一、處罰后三分之一”就是考核的風(fēng)向標。在這種機制約束下，經(jīng)過近八個月的培訓(xùn)，大部分員工均已掌握了崗位操作的基本技能，并積極參與到項目試車工作中，快速從“學(xué)生”向“操作工”轉(zhuǎn)變。

聚集崗位英才

項目建設(shè)是公司培育人才和發(fā)現(xiàn)人才的“練兵廠”和實操基地。該公司在項目建設(shè)中推行矩陣式項目經(jīng)理負責(zé)制，充分放權(quán)給項目經(jīng)理，牽頭各專業(yè)進行技術(shù)選擇及論證、招標文件編制、采購、施工、質(zhì)量驗收、生產(chǎn)準備等事項的決策、指揮及對內(nèi)對外的協(xié)調(diào)，以及本單位員工的績效考核和工資分配，從根本上扭轉(zhuǎn)了職能部室和生產(chǎn)車間作風(fēng)，責(zé)任意識和干事效率大大提高。

課題是引領(lǐng)創(chuàng)新的關(guān)鍵抓手。氫化學(xué)公司重視推行“賽馬”機制，強調(diào)“賽馬不相馬”，鼓勵各單位人員以及實習(xí)生踴躍參與、“揭榜掛帥”參與到項目建設(shè)、試生產(chǎn)、未來發(fā)展的重大課題中，成長為“多面手”。今年以來，大家積極圍繞產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進行攻關(guān)，加快建設(shè)“綠色工廠”和“數(shù)”“智”企業(yè)，為集團高質(zhì)量發(fā)展貢獻科技力量。

煤氣化裝置生產(chǎn)存在高溫、高壓、易燃、有毒等苛刻條件，生產(chǎn)流程長，聯(lián)鎖邏輯復(fù)雜，控制要求高等特點。為了實現(xiàn)生產(chǎn)過程自動化及安全生產(chǎn)，公司集合10多名新進大學(xué)生，在老師傅的指導(dǎo)下積極推進集散控制系統(tǒng)（DCS）組態(tài)及儀表安全控制（SIS）系統(tǒng)的技術(shù)攻關(guān)，經(jīng)過四個多月的學(xué)習(xí)和研發(fā)，大學(xué)生們圓滿完成了系統(tǒng)的組態(tài)、安裝，計劃于今年7月份調(diào)試完成后投入運行。

在這里，“工資靠課題，獎金靠成果”成為企業(yè)鮮明的創(chuàng)新文化，更多的年輕人領(lǐng)任務(wù)做課題長，在實戰(zhàn)中成長進步。