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海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)言

2011-09-03 12:45 來源:中國企業(yè)網(wǎng) 次閱讀
 
海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)言

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張瑞敏:各位領(lǐng)導(dǎo)、各位代表,各位來賓,這次會(huì)議主題非常好,所以我覺得,如果沒有突破的話,就不可能走進(jìn),所以最重要是突破。在這里,時(shí)間關(guān)系我想談兩點(diǎn)感受。一個(gè)是不突破就沒有出路。我先說第一個(gè),為什么這么說呢?主要是時(shí)代變遷,所有企業(yè),你認(rèn)為成功的企業(yè),就是因?yàn)槟惴虾蜁r(shí)代的潮流,所以你成功了,時(shí)代在發(fā)展,如果你跟不上,你就會(huì)失敗,就這么簡單。所以我們每個(gè)企業(yè)必須跟上時(shí)代變遷,現(xiàn)在時(shí)代變遷對(duì)我們的挑戰(zhàn),一個(gè)是中國時(shí)代的變遷,一個(gè)是全球范圍內(nèi)的時(shí)代變遷,中國范圍內(nèi)的時(shí)代變遷,就在于現(xiàn)在發(fā)展階段的變遷。去年十月份我專程到美國出差,探討一些創(chuàng)新模式。在這個(gè)探討過程中,主要是探討海爾的創(chuàng)新模式,波特說,海爾的創(chuàng)新模式非常的好,沒有什么問題。但是認(rèn)為中國的總的創(chuàng)新,必須要上來。波特分為四個(gè)階段,第一個(gè)是生產(chǎn)要素階段,現(xiàn)在第一階段中國應(yīng)用得很好,現(xiàn)在成本上升了,不能停留在這個(gè)階段。第二個(gè)階段是投資導(dǎo)向階段,中國投資過大,大項(xiàng)目做多了,但是投資比例占得過高了,不能再投了。因此我們要進(jìn)行第三個(gè)階段,就是轉(zhuǎn)型導(dǎo)向階段,就是創(chuàng)新導(dǎo)向。我們企業(yè)也進(jìn)入了創(chuàng)新導(dǎo)向階段,如果還停留在第一第二階段做,那就慘了。從全球范圍時(shí)代變遷來看,不光是中國企業(yè),全球所有企業(yè)都面臨很大的挑戰(zhàn)?;ヂ?lián)網(wǎng)公司給我們帶來的傳統(tǒng)管理完全顛覆了。我覺得可以就像企業(yè)兩個(gè)方面,一個(gè)外部、一個(gè)內(nèi)部,從外部有市場營銷,互聯(lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)的營銷占顛覆了,原來的營銷就是廣告,你和用戶的信息不對(duì)稱,我知道一個(gè)事兒,我可以發(fā)布出去,用戶不知道?,F(xiàn)在用戶在互聯(lián)網(wǎng)上什么都可以指導(dǎo)。所以現(xiàn)在信息變成用戶了,對(duì)中國的挑戰(zhàn)要從大規(guī)模制造,變成大規(guī)模定制。中國就是非常有大規(guī)模制造,但是還沒有大規(guī)模定制。這個(gè)挑戰(zhàn)是非常大。所以美國提出來營銷三點(diǎn),現(xiàn)在是價(jià)值渠道,不是賣給用戶,而是和用戶共同創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值共創(chuàng)、價(jià)值共享,這個(gè)也是一樣,和用戶共創(chuàng)價(jià)值、共享價(jià)值。最好的案例就是寶馬汽車,寶馬的7系列是在和用戶共同的,從設(shè)計(jì)階段用戶就在參與,共同探討。這個(gè)是完全顛覆了傳統(tǒng)的營銷思路,當(dāng)然,他所的營銷1.0是產(chǎn)品,營銷2.0是服務(wù)。有的企業(yè)1.0都沒有做到。企業(yè)管理也是一樣,現(xiàn)在企業(yè)還用原來的傳統(tǒng)管理是不行的,因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)管理方法不計(jì)其數(shù),但是企業(yè)管理理論是分工理論,這個(gè)理論指導(dǎo)著企業(yè)管理,企業(yè)管理在分工理論上體現(xiàn)兩點(diǎn),一個(gè)是生產(chǎn)線,第二是多層次。下級(jí)服從上級(jí)。這個(gè)不適應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求反映迅速,所以現(xiàn)在要改變,使企業(yè)組織非常靈活,適應(yīng)用戶的需求?,F(xiàn)在企業(yè)管理理念提出了營銷3.0,就是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,它的概念是什么呢?一切組織都是網(wǎng)絡(luò),所有組織都是生命系統(tǒng),而不是機(jī)器。第一需要交流,第二比較是鮮活的。機(jī)器不是鮮活的,所以這個(gè)是企業(yè)面臨很大的挑戰(zhàn)。不突破便沒有出路,面對(duì)這么大的時(shí)代變遷不突破不可以。因?yàn)樗械钠髽I(yè),在座的企業(yè)可能都是非常成功的,但是成功,我覺得可以這么說,成功是失敗之母,你可以老是按照成功的模式去,不能適應(yīng)新的時(shí)代變化。就應(yīng)該按照現(xiàn)在時(shí)代變遷來變。也就是說你能戰(zhàn)勝別人,說明你有力量,你能戰(zhàn)勝你自己,說明你非常強(qiáng)悍。今天發(fā)布企業(yè)500強(qiáng),你是一個(gè)強(qiáng)勢企業(yè),你首先應(yīng)該戰(zhàn)勝自我,因?yàn)樗衅髽I(yè)都是被自己打倒,不是被別人打倒。我們自己在這方面做了很多探索,我想提出來和大家分享一下。所以訂單不是狹義上的訂單,而是用戶。打一個(gè)比方,美國現(xiàn)在的信息化戰(zhàn)爭中,他的擔(dān)憂是一個(gè)信息系統(tǒng),他把所有信息系統(tǒng)裝在一個(gè)單兵身上,然后后放的炮火可以精確的打擊。這樣做了以后,一下子把員工的位置變了。所以21世紀(jì)挑戰(zhàn)這本書上有一句非常經(jīng)典的話,每一個(gè)人都是自己的自由,每一個(gè)人都可以為自己來做。員工管理角色就開始變化,員工不再聽企業(yè)的指令,而是企業(yè)要聽員工的,聽員工什么呢,你要給我提供什么資源,提供什么支持,那個(gè)需要后臺(tái),需要什么資源,另外你的目標(biāo),你要完成這個(gè)目標(biāo),你的方案,那你告訴企業(yè)來做,不是企業(yè)告訴你來做。管理不是指揮者和監(jiān)督者的角色,而是提供一線員工完成這個(gè)目標(biāo)的資源支持角色,換句話說,這個(gè)員工沒有完成這個(gè)目標(biāo),過去你可以處罰這個(gè)員工,現(xiàn)在不行了,他沒有完成是你的責(zé)任。所以整個(gè)企業(yè)發(fā)生變化,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變了,企業(yè)組織原始的都根據(jù)部隊(duì)來,越往上越大,現(xiàn)在變成倒三角,領(lǐng)導(dǎo)在下面。變成這么一個(gè)結(jié)構(gòu),這個(gè)也是美國一個(gè)學(xué)者所說的,企業(yè)要發(fā)展,主要是兩個(gè)概念,企業(yè)要發(fā)展的話,這兩方面抓住不好,你不可能發(fā)展。第一是戰(zhàn)略,第二是組織結(jié)構(gòu)。你有正確的戰(zhàn)略,然后組織結(jié)構(gòu)來布局。我們這個(gè)探索到今天已經(jīng)探索幾年了,還在做,并沒有成功,但是這個(gè)方向符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求,所以美國的商學(xué)院都在跟蹤,跟蹤了幾年。美國的財(cái)富雜志、福布斯雜志都發(fā)表了一些肯定的文章,他的肯定不是肯定了中國,而是肯定的這個(gè)方向。我想我們做的過程中,也遇到了很多坎坷,遇到了很多失敗。我認(rèn)為方向既然對(duì)了,就一定要堅(jiān)持下去。因?yàn)橹袊晃徽苋苏f了一句很有名的話,只要找對(duì)了路,就不怕路遠(yuǎn)。謝謝大家。

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