樓利平???杭州金魚電器集團有限公司

摘要:全面深化混合所有制改革，將進一步激發(fā)國有企業(yè)活力，推動國有經(jīng)濟布局戰(zhàn)略調(diào)整，加快國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。文章通過對國有企業(yè)改革發(fā)展歷程、混合所有制改革現(xiàn)狀和集團化企業(yè)管理模式的梳理分析，總結(jié)認為全面深化國有企業(yè)改革，必須充分發(fā)揮我國體制和機制的優(yōu)勢，堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，堅持現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，對國有企業(yè)集團實行分層分類管理，通過混合所有制改革，形成有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)治理機制，全面提高國有資本運行效率和國有企業(yè)全球競爭力。

關(guān)鍵詞:混合所有制改革；法人治理結(jié)構(gòu)；現(xiàn)代企業(yè)制度；國企改革；集團管控

一、引言

2020年6月中央全面深化改革委員會審議通過了《國企改革三年行動方案（2020-2022）》，標(biāo)志著國有企業(yè)改革進入關(guān)鍵時期。堅持社會主義經(jīng)濟制度，堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，堅持國有企業(yè)市場化改革方向，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，分層分類推進混合所有制改革，激發(fā)國有企業(yè)活力，全面提升國有企業(yè)綜合競爭力。

國企改革三年行動方案，為今后深化國企改革指明了方向。當(dāng)今世界正面臨百年未遇之大變局，十四五期間，我國經(jīng)濟將從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。國有企業(yè)將從做大做全向做優(yōu)做強轉(zhuǎn)變，從粗放型經(jīng)營向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)集團也將面臨聚焦主業(yè)，抓大放小，做優(yōu)做強的挑戰(zhàn)。

2020年面對忽如其來的新冠疫情，中國全民抗疫，率先恢復(fù)經(jīng)濟，走出困境，充分體現(xiàn)了中國體制和機制的優(yōu)勢。因此全面深化國企改革，必須結(jié)合中國國情，必須結(jié)合企業(yè)實際，探索和建設(shè)有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)治理機制，做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，造福國家和人民，開啟全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強國的新征程?；诖?#xff0c;本文擬對國有企業(yè)改革發(fā)展?fàn)顩r進行梳理，結(jié)合企業(yè)集團管控模式和現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的理論，對集團化國有企業(yè)混合所有制改革進行探索和優(yōu)化，為建設(shè)有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)集團治理模式提供啟示。

二、我國國有企業(yè)改革發(fā)展?fàn)顩r

（一）我國國有企業(yè)改革發(fā)展歷程

新中國成立以后，我國經(jīng)濟體制發(fā)展大致經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟、商品經(jīng)濟和市場經(jīng)濟三個階段。國有企業(yè)改革隨之經(jīng)歷了放權(quán)讓利、承包經(jīng)營責(zé)任制、政企分開、政資分開、產(chǎn)權(quán)改革、現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、混合所有制改革等過程。改革的過程，就是政府不斷釋放社會生產(chǎn)力的過程。其實質(zhì)就是在國家經(jīng)濟發(fā)展的不同階段，政府行政職能部門逐步放權(quán)讓利于民，激發(fā)企業(yè)活力，實現(xiàn)全社會共同發(fā)展，全員共同富裕的過程。

特別是改革開放以后，中國經(jīng)濟體制改革始終堅持市場經(jīng)濟的改革方向，從單一公有制經(jīng)濟向以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟并存的經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，資源配置從計劃配置向市場配置轉(zhuǎn)變。國企改革方向始終堅持以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)，以法人制度為主體，以現(xiàn)代制度為核心，建立健全產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，推動混合所有制改革和職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)，建設(shè)有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度。

改革開放政策調(diào)動了全社會的積極性，激發(fā)出旺盛的生命力。改革開放四十年，是我國經(jīng)濟高速發(fā)展的四十年。在改革的推動下，國有企業(yè)逐步關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，淘汰低、小、散、落的低效企業(yè)，國有企業(yè)不斷朝大型化、集團化方向發(fā)展。目前世界五百強企業(yè)中，我國國有企業(yè)數(shù)量已經(jīng)超過80家。“大型國有企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的中流砥柱，是抗衡境外跨國資本的主力軍，是我國支柱產(chǎn)業(yè)的重要支撐?！?因此大型國有企業(yè)改革將是今后國企改革的重中之重。

（二）國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中的重要性

我國是社會主義國家，社會主義經(jīng)濟制度是以公有制為基礎(chǔ)，而國有企業(yè)是公有制經(jīng)濟的主要經(jīng)濟組織形式，在國民經(jīng)濟發(fā)展中有著不可代替的作用。

國有企業(yè)并不是社會主義國家的“專利”。國有企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)治理中有效的組織形式，是推動世界經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，是實行經(jīng)濟目標(biāo)和彌補市場失靈的有效工具。國有企業(yè)也是政府創(chuàng)造財富的渠道，是政府提供社保、醫(yī)療等公共服務(wù)的重要保障。

在我國，“國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是中國共產(chǎn)黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量?！?在2020年全球抗擊新冠疫情的戰(zhàn)役中，國有企業(yè)勇挑重擔(dān)，積極響應(yīng)政府號召，在復(fù)工復(fù)產(chǎn)、防疫物資供應(yīng)、應(yīng)急保障等方面，發(fā)揮了重要作用。特別是集團化大型國有企業(yè)更是發(fā)揮了不可替代的作用。面對疫情挑戰(zhàn)，中國率先走出困境，充分體現(xiàn)了中國社會主義的制度優(yōu)勢，體現(xiàn)了國有企業(yè)的制度優(yōu)勢。國有企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟的主力軍，是中國經(jīng)濟的頂梁柱。因此堅持國有經(jīng)濟為主體，多種所有制經(jīng)濟并存的基本國策不能動搖。

（三）國有企業(yè)混合所有制改革是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的必然趨勢

計劃經(jīng)濟，主要是通過政府來配置社會資源。而市場經(jīng)濟，主要是通過市場來配置社會資源。兩種經(jīng)濟模式各有利弊，各有優(yōu)缺點，是國家經(jīng)濟發(fā)展到不同階段的產(chǎn)物。目前我國實行的是社會主義市場經(jīng)濟制度，美國是企業(yè)自主型的自由主義市場經(jīng)濟，德國是宏觀控制的社會市場經(jīng)濟，日本是政府指導(dǎo)型的社團市場經(jīng)濟。各種經(jīng)濟體制各有特色，各有利弊。這些市場經(jīng)濟模式的差異，主要是由各國政治體制、經(jīng)濟體制、經(jīng)濟政策、發(fā)展?fàn)顩r、國家實力、文化等差異造成的。

因此選擇經(jīng)濟模式，必須結(jié)合各國國情，結(jié)合自身的發(fā)展階段?！盎旌辖?jīng)濟也稱混合所有制經(jīng)濟，是指同一經(jīng)濟組織中，不同的產(chǎn)權(quán)主體多元投資、相互滲透、相互貫通、相互融合而形成的新的產(chǎn)權(quán)配置結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟形式。混合經(jīng)濟是多種所有制經(jīng)濟形式的相互融合、統(tǒng)一，是中國改革開放以來產(chǎn)生的新型經(jīng)濟形式。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，混合經(jīng)濟具有旺盛的生命力?！?/p>

混合經(jīng)濟既有政府干預(yù)，又有市場調(diào)節(jié)，是計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的完美融合。中國地大物博，人口眾多，地區(qū)差異、城鄉(xiāng)差異、人員素質(zhì)差異、民族差異都非常大?；旌辖?jīng)濟能更好的適應(yīng)、滿足這些差異的變化，促進共同發(fā)展。因此堅持以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟并存的經(jīng)濟模式，應(yīng)積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，探索公有制經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的完美融合。而國有企業(yè)混合所有制改革是發(fā)展混合經(jīng)濟的必由之路。

（四）國有企業(yè)混合所有制改革現(xiàn)狀

2013年黨的十八屆三中全會提出來混合所有制政策，2014年國家正式實施混合所有制改革。但是截至目前，改革還沒有完全到位?，F(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)不健全，政企不分、政資不分現(xiàn)象依然存在，國有資產(chǎn)管理存在缺位、越位、錯位等現(xiàn)象。在混合所有制改革中，一方面存在，一股獨大、內(nèi)部人控制、同股不同權(quán)、小股東權(quán)益無法保障等現(xiàn)象，致使混改進展緩慢。另一方面又存在，部分人利用混改，利益輸送、內(nèi)部人交易、暗箱操作、侵吞或賤賣國有資產(chǎn)，致使國有資產(chǎn)流失。因此混合所有制改革成果并未達到預(yù)期。

根據(jù)劉啟亮等作者發(fā)表的《國有企業(yè)混合所有制改革的現(xiàn)狀和思考》一文中指出，截止2020年11月的397家滬深A(yù)股上市公司的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)：“國有企業(yè)混合所有制改革在有序推進，但沒有達成預(yù)想中的速度。”從公司違規(guī)處罰情況、資金占用、內(nèi)部控制建設(shè)分析混合所有制改革的初步效果，“發(fā)現(xiàn)實施混合所有制改過后上市公司的公司治理效果沒有得到明顯的改善?！钡瑫r“越來越多的上市公司有較強的意愿和較高的積極性推行混合所有制改革?！?/p>

混合所有制改革是我國經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果，也是眾望所歸。混合所有制改革的重點是“混”和“改”，“混”的重點是解決國有資產(chǎn)市場化定價問題。定高了，沒人愿意要，定低了，國有資產(chǎn)流失。要建立合理的定價機制，要有相應(yīng)的制度法律法規(guī)來保障。要不斷發(fā)展完善國有資產(chǎn)市場化交易平臺和交易機制。“改”的重點是解決現(xiàn)代企業(yè)治理問題，“混”了以后，誰來管，怎么管，這個是現(xiàn)在改革的焦點，也是本文討論的重點，如何建設(shè)有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。

三、企業(yè)集團管理體系和模式

（一）企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢

國有企業(yè)大型化、集團化趨勢是改革發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)集團是以母子公司為主體，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，由多個法人企業(yè)組成的多層次經(jīng)濟聯(lián)合體。它一般由集團公司（集團總部）、控股公司、參股公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)組成。企業(yè)集團是國家產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量，是國家技術(shù)創(chuàng)新的推動者，是維護國家經(jīng)濟主權(quán)的重要力量。企業(yè)集團優(yōu)勢有：“規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；分工協(xié)作優(yōu)勢；集團艦隊優(yōu)勢；戰(zhàn)略優(yōu)勢；壟斷優(yōu)勢；無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；迅速擴大規(guī)模優(yōu)勢；技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢?！?而且人力資本也可以在集團范圍內(nèi)這個更大的平臺上流動，可以吸引和留住更加優(yōu)秀的人才。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的結(jié)果，具有無可比擬的優(yōu)勢，發(fā)展國有企業(yè)集團勢在必行。

（二）現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)

企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是對公司進行管理和控制的體系，狹義上是指對股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的權(quán)利、功能、結(jié)構(gòu)等方面的制度安排。公司法人治理結(jié)構(gòu)是以法人制度、有限責(zé)任制度為基礎(chǔ)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)分離，形成所有者、公司法人、監(jiān)督者、經(jīng)營者之間相互制衡的機制?！笆且环N產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的新型現(xiàn)代企業(yè)制度?！?/p>

股東大會是公司最高權(quán)利機構(gòu)，決定公司董事會、監(jiān)事會人選，決定公司重大方針政策。股東是通過良好的公司治理來提高資產(chǎn)長期回報率。

董事會作為法人財產(chǎn)的代表，決定公司的重大問題，是公司治理結(jié)構(gòu)決策中心，對公司資產(chǎn)的保值增值負責(zé)。董事會是最高決策機構(gòu)，董事會是代表出資人的意志，對出資人承擔(dān)責(zé)任，對管理層進行監(jiān)督，對企業(yè)重大事項進行決策。董事會是公司治理核心，憑借知識經(jīng)驗為經(jīng)營層決策提供建議。

監(jiān)事會是公司經(jīng)營活動的監(jiān)督機構(gòu)，重點監(jiān)督公司財務(wù)、董事、經(jīng)理班子，直接對股東大會負責(zé)。監(jiān)事可以參加董事會、總經(jīng)理辦公會，但是沒有表決權(quán)，擁有全面監(jiān)督、全面審計的權(quán)利。

經(jīng)理班子受聘于董事會，負責(zé)公司的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，對自己的經(jīng)營成果負責(zé)。經(jīng)理班子是最高執(zhí)行機構(gòu)。

這樣由股東大會選舉產(chǎn)生的董事會和監(jiān)事會，以及和董事會選聘的經(jīng)理班子，形成了各司其職，各負其責(zé)，相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。公司法人治理結(jié)構(gòu)就是通過明確股東、董事會、經(jīng)理和監(jiān)事會各自的責(zé)權(quán)利，提高企業(yè)運行效率。

目前公司法人治理結(jié)構(gòu)的主要模式有家族式的股東控制型、美國的經(jīng)理控制型、日本的主銀行相機控制型、德國的股東和員工共同控制型等。中國企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)必須結(jié)合中國國情，要在西方的法人治理管理經(jīng)驗上進行優(yōu)化，形成中國特色的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。

（三）企業(yè)集團的管理體制和管控模式選擇

企業(yè)集團的管理體制是指企業(yè)集團管理系統(tǒng)的組成結(jié)構(gòu)和組成方式。目前企業(yè)集團管理體制主要有歐美型的母公司-子公司-工廠或者集團本部-事業(yè)部-工廠，日本型的經(jīng)理會-公司-工廠，韓國的集團會長-營運委員會-子公司-工廠等組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)集團的管控模式是指集團公司的管理模式。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)的情況，可以分為運營管控型（集權(quán)式）、戰(zhàn)略管控型（平衡式）、財務(wù)管控型（分權(quán)式）。

企業(yè)集團管理體制和管控模式的選擇，核心是厘清集團總部和下屬公司的權(quán)責(zé)利關(guān)系。管理體制和管控模式的選擇都要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展情況，要充分考慮企業(yè)外部環(huán)境、集團戰(zhàn)略、集團類型、集團規(guī)模、信息化水平、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化、母子公司企業(yè)發(fā)展階段和管理水平等相關(guān)因素。從職能上講，集團總部應(yīng)該成為集團性企業(yè)的戰(zhàn)略中心、資本中心、人力資源中心、制度中心、文化中心。

四、國有企業(yè)集團混合所有制改革的探索與優(yōu)化

（一）堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是混合所有制改革成功的根本保證

堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，是由我國的基本經(jīng)濟制度和政治制度決定的。我國的基本經(jīng)濟制度是以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的經(jīng)濟制度，而國有企業(yè)是公有制經(jīng)濟的主要表現(xiàn)形式。我國的基本政治制度是中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的多黨合作和政治協(xié)商制度、民族區(qū)域自治制度、基層群眾自治制度。中國共產(chǎn)黨是我國的執(zhí)政黨。堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)反映了國家的意志。習(xí)近平總書記指出“國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的根和魂。是我國國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢?！?因此堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，是國企改革成功的根本保證。

混合所有制改革，即是把民營企業(yè)、個人等非國有經(jīng)濟資本引入到國有企業(yè)，也是把國有資本加入到戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的民營企業(yè)等非國有經(jīng)濟。混合所有制改革并不是要放棄黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，反而是要促進黨對國有企業(yè)更好的領(lǐng)導(dǎo)，提高國有資產(chǎn)的運行效率。把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入到國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)治理中，把國企黨建工作要求納入企業(yè)章程，明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用，對國有企業(yè)采用分層分類管理，促進國有企業(yè)更好的發(fā)展。

堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也是保障廣大職工的根本利益，保障職工通過職工代表大會、工會參與民主管理的重要手段。截止2019年底，全國黨員數(shù)量已經(jīng)超過9000萬人。而國有企業(yè)黨員數(shù)量眾多，比重大，充分發(fā)揮黨建工作的政治思想優(yōu)勢，可以充分調(diào)動廣大黨員的模范帶頭作用，進而激發(fā)整個組織的活力。充分發(fā)揮黨建文化的引領(lǐng)優(yōu)勢，發(fā)揮黨風(fēng)廉政建設(shè)優(yōu)勢，可以加強對黨員干部的監(jiān)督和管理，樹立以身作則、廉潔奉公等良好的企業(yè)文化。黨建工作可以推動企業(yè)更加健康良性發(fā)展！目前不僅僅是國有企業(yè)，黨建文化已經(jīng)成為眾多民營企業(yè)發(fā)展的動力和引擎之一。

國有企業(yè)集團混合所有制改革，必須堅持黨對國有企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)下屬企業(yè)不同屬性，分層分類推進改革，堅持黨委參與“三重一大”等企業(yè)重大決策。堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)和現(xiàn)代公司治理相結(jié)合，通過黨建工作對下屬企業(yè)形成有效的監(jiān)督和管理，推動整個集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。黨的民主集中制，是預(yù)防個人決策失誤風(fēng)險的有效手段。集體決策制度，也有助于解決類似國有資產(chǎn)市場化定價問題。黨的廉政建設(shè)，更是預(yù)防貪污腐敗的有力武器，可以有效預(yù)防混合所有制改革過程中國有資產(chǎn)的流失。加強國有企業(yè)集團黨組織的建設(shè)，集團黨委、黨組、黨總支、黨支部、黨小組，層層抓落實，做好集團黨建工作。各級黨委會積極參與企業(yè)“三重一大”重大決策，為董事會決策提供建議。堅持黨組織政治核心作用，把國企黨建工作轉(zhuǎn)換為國有企業(yè)的生產(chǎn)力和核心競爭力。

（二）企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是混合所有制改革的堅強基石

2003年國資委的成立，標(biāo)志著國有資產(chǎn)管理體制改革進入新階段，為現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)打下了堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)分開，政府的公共管理權(quán)和國有資產(chǎn)管理權(quán)分開，政企分開，政資分開。公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度一種有效的組織形式，公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。公司法人治理結(jié)構(gòu)是由股東大會、董事會、經(jīng)理班子和監(jiān)事會的法人治理機構(gòu)對公司進行管理和控制的體系。財產(chǎn)權(quán)利和政府權(quán)利，出資人、受托人、經(jīng)理人，監(jiān)督人關(guān)系明確，界限清晰。國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞萦邢薰净蛘哂邢挢?zé)任公司，自主經(jīng)營，自負盈虧、優(yōu)勝劣汰。員工能進出、干部能上能下、薪酬能多能少，建立市場化運作機制，轉(zhuǎn)變股權(quán)結(jié)構(gòu)和監(jiān)管模式。

堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮黨的政治核心作用，堅持法人治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢。結(jié)合中國國情和國有企業(yè)集團現(xiàn)狀，優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，理清黨委、股東大會、董事會、監(jiān)事會的權(quán)責(zé)利邊界，各司其職，各負其責(zé)，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，有效制衡，構(gòu)建高效運營機制。確保決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)，相互制約，相互協(xié)調(diào)，對股東和利益共同體負責(zé)。黨委是政治中心，股東大會是權(quán)利中心，董事會決策中心，經(jīng)理班子是執(zhí)行中心，監(jiān)事會是監(jiān)督中心。三重一大的事情必須經(jīng)過集體決策，防止一人獨大或少數(shù)人控制。黨委做好政治思想工作，組織監(jiān)督工作，總攬全局，協(xié)調(diào)各方利益。股東大會定戰(zhàn)略，董事會做決策，經(jīng)理班子負責(zé)執(zhí)行落地，監(jiān)事會做好監(jiān)督管理工作，大家相互配合，共同完成組織目標(biāo)。加強黨的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮董事會和經(jīng)理班子的積極性，發(fā)揮廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)生產(chǎn)力水平不斷提高。

除了黨委和法人治理機構(gòu)之間的責(zé)權(quán)利分配，集團總部和下屬投資企業(yè)之間權(quán)責(zé)利分配同樣至關(guān)重要，集團對下屬企業(yè)的管理要基于公司法，基于股權(quán)比例。對參股企業(yè)按出資比例選派股東代表、董事會成員，一般不插手具體事務(wù)，追求投資回報率最大化。對控股企業(yè)選派黨組織領(lǐng)導(dǎo)、董事會領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理班子等高層領(lǐng)導(dǎo)，通過對高級干部的管理，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)。對獨資企業(yè)從公司戰(zhàn)略到具體業(yè)務(wù)，基本上是無所不管。集團的公司治理水平將決定整個集團的市場競爭力，將決定整個集團的盈利水平。

（三）分層分類推進國有企業(yè)集團混合所有制改革

國有企業(yè)集團實施混合所有制改革，必須對集團下屬企業(yè)實施分層分類管理。國有企業(yè)集團目前涉及領(lǐng)域，大致可以分為三大類：關(guān)系到國家安全、經(jīng)濟命脈、國計民生的公益性壟斷領(lǐng)域、充分競爭但符合國家發(fā)展戰(zhàn)略要求的戰(zhàn)略性領(lǐng)域、充分競爭的其他普通領(lǐng)域。對公益性領(lǐng)域采用“管人管事管資產(chǎn)”，這類企業(yè)主要是講政治，服務(wù)國家和人民利益，不實施混改，以國有獨資為主，人員可以采用公務(wù)員或事業(yè)單位管理辦法。對戰(zhàn)略性領(lǐng)域“管人管資產(chǎn)”，講政治也要講效益，服務(wù)國家戰(zhàn)略，逐步實施混改，混改后仍然是國有資本控股，但采用市場化運作，激發(fā)組織創(chuàng)新活力。對普通競爭領(lǐng)域“管資產(chǎn)”，以講效益為主，完全市場化，積極推動混改，國有資本可以考慮完全退出或保留少部分股權(quán)，股權(quán)可以通過在集團層面成立股權(quán)投資公司進行統(tǒng)一管理。

國有企業(yè)集團不僅要國有資產(chǎn)保值增值，而且要關(guān)注國有資產(chǎn)運行效率。針對不同領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)，實施不同的管理方式，提高國有資本運行效率。具體見附表：

對集團內(nèi)下屬投資企業(yè)實施分層分類管理，可以更好的調(diào)動下屬企業(yè)經(jīng)營積極性，更好的適應(yīng)市場競爭，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）員工持股是混合所有制改革的有利武器

混合所有制改革的目的，是要進一步釋放生產(chǎn)力，實現(xiàn)土地、資本、勞動力、企業(yè)家等生產(chǎn)要素最佳配置。而這些生產(chǎn)要素中，人是最大的變量。通過市場化薪酬、經(jīng)營者年薪制、職業(yè)經(jīng)理人制度、員工持股等方式，充分調(diào)動人的積極性和能動性，發(fā)揮人的潛能，實現(xiàn)資源的高效整合，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。“目前混合所有制改革模式主要包括引入戰(zhàn)略投資者、員工持股計劃、上市重組、新設(shè)公司、戰(zhàn)略合作、采用多種形式等等，其中引入戰(zhàn)略投資者33.5%，員工持股計劃占比9.07%”引進戰(zhàn)略投資者是國有資本和非國有資本的優(yōu)化配置。員工持股是人才和資本的有效結(jié)合。從目前的混改情況來看，這兩種方式是比較成功的。而員工持股應(yīng)該是性價比最高的混合所有制改革模式之一。

“員工持股計劃是指企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一種股份制形式?！彼瞧髽I(yè)重要的長期激勵方法。一般先從企業(yè)家入股開始，然后是高級經(jīng)理人入股、核心技術(shù)人才入股、專業(yè)人才入股，最后到全員持股。不同性質(zhì)的企業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)，應(yīng)該采用不同的員工持股模式。員工持股把企業(yè)發(fā)展和員工個人的發(fā)展，企業(yè)效益和個人收入緊密聯(lián)系起來，讓員工真正成為企業(yè)的主人，充分調(diào)動員工積極性和能動性，形成員工和企業(yè)利益共同體。有效解決股東和經(jīng)理層委托代理利益沖突問題，從而使企業(yè)長期利益最大化。員工持股是企業(yè)吸引、激勵、留住人才有利武器，是企業(yè)真正的長效機制，必將促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展！在國有企業(yè)集團發(fā)展員工持股的混合所有制改革模式，可以進一步激發(fā)國有企業(yè)活力，形成國有資本、非國有資本和員工的利益共享平臺，助推國有企業(yè)集團健康、長期、持續(xù)發(fā)展！

五、結(jié)束語

國有企業(yè)集團改革應(yīng)充分發(fā)揮國有企業(yè)黨建工作的優(yōu)勢，不斷完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，通過混合所有制改革推進國有經(jīng)濟布局戰(zhàn)略性調(diào)整，進一步激發(fā)國有企業(yè)活力，提高國有資本的運行效率和市場競爭力。國有企業(yè)集團的混合所有制改革，是在堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)下，進一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟布局，對集團下屬投資企業(yè)進行分層、分類管理。通過現(xiàn)代企業(yè)治理制度，厘清集團和下屬投資企業(yè)之間、國有和非國有之間、控股和參股之間、黨委和法人治理機構(gòu)之間、人才與資本之間、計劃和市場之間的關(guān)系，實現(xiàn)集團內(nèi)部資源共享、優(yōu)勢互補，形成企業(yè)核心競爭力，提高國有資本全球市場競爭力。中國特色的現(xiàn)代企業(yè)集團治理模式，是在充分發(fā)揮中國社會主義體制、機制優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，堅持國有資本為主體的社會主義經(jīng)濟制度，消化吸收西方現(xiàn)代企業(yè)治理先進經(jīng)驗，建立以市場經(jīng)濟為核心的現(xiàn)代經(jīng)濟制度，通過深化混合所有制改革，建設(shè)有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)集團治理制度，最終形成適合中國國情的現(xiàn)代企業(yè)治理機制，實現(xiàn)市場經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟的完美融合，造福國家和人民，助推中華民族的偉大復(fù)興！

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