爭當(dāng)國企改革排頭兵，釋放發(fā)展新動能，堅定不移推動國企改革走深走實。這是貴州航天電器股份有限公司（以下簡稱“航天電器”）成立二十年以來從一個不知名企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的制勝法寶。思想破冰引領(lǐng)改革突圍，一個企業(yè)的騰飛與發(fā)展離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的智慧與品質(zhì)。作為航天電器黨委書記、董事長的王躍軒，充分弘揚了新時代優(yōu)秀企業(yè)家的精神，一是擔(dān)當(dāng)，二是創(chuàng)新，三是執(zhí)著。這些精神是他作為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人幾十年如一日始終堅守的職業(yè)情懷和不變追求。

作為企業(yè)“掌舵人”，王躍軒參與并見證了航天電器從小到大、由弱變強的歷史進程。創(chuàng)新是他的可貴品質(zhì)，也成為促使他能夠成為成功優(yōu)秀企業(yè)家的必備因素。2001年公司成立之初，收入規(guī)模4700萬元，2021年航天電器成立二十周年，銷售收入突破50億元，位居中國電子元件百強第14位，較“十二五”末上升15個位次，為歷史最好水平。當(dāng)前，“三地一院十二部”（西南、華東、華南地區(qū)）的集團化、跨地域、專業(yè)優(yōu)勢互補的產(chǎn)業(yè)新格局已經(jīng)形成，“十四五”期間，他將帶領(lǐng)航天電器人繼續(xù)向百億收入目標(biāo)發(fā)起更高挑戰(zhàn)。

面對當(dāng)前市場競爭下的風(fēng)起云涌，王躍軒客觀判斷航天電器的時與勢，主導(dǎo)參與并形成“兩大目標(biāo)四步走”戰(zhàn)略藍(lán)圖，制定了以貫徹落實國家重大戰(zhàn)略為主線，實施創(chuàng)新驅(qū)動、質(zhì)量制勝、人才強企、智能制造、資本運作的“1+5”發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦主責(zé)主業(yè)構(gòu)建了高端連接器及線纜、微特電機及控制組件、光電器件、繼電器、智能裝備與服務(wù)的五大產(chǎn)業(yè)板塊。

作為企業(yè)“領(lǐng)航人”，王躍軒提出要精準(zhǔn)把握航天電器“三個新發(fā)展”，始終堅持航天電器“三個有利于”。他系統(tǒng)分析公司當(dāng)前所處的新發(fā)展階段，創(chuàng)新實踐新發(fā)展理念，構(gòu)建公司新發(fā)展格局。近年來，公司持續(xù)深化“三項制度改革”，作為國企改革三年行動及“科改示范”單位，公司扎實推進科改目標(biāo)重點工作任務(wù)，改革創(chuàng)新成果得到國務(wù)院國資委充分肯定，連續(xù)兩次在國資委“科改示范”評估中獲得優(yōu)秀等級。他深知深化改革對企業(yè)的極端重要性，依此提出公司開展一切工作必須考慮是否有利于深化國企改革；伴隨公司跨地域、集團化經(jīng)營格局和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展進一步凸顯，公司資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)增長，混合所有制特點下確保公司重大經(jīng)營風(fēng)險可控顯得更加必要，依此提出開展一切工作必須考慮是否有利于國有資產(chǎn)保值增值；作為國資央企、軍工單位和上市公司，航天電器有責(zé)任有義務(wù)把企業(yè)發(fā)展好，公司當(dāng)前緊隨國資委關(guān)于提高上市公司質(zhì)量指導(dǎo)意見，聚焦“兩利四率”，努力實現(xiàn)“兩增一控三提高”工作要求，出臺《航天電器提高上市公司質(zhì)量實施方案》，以系統(tǒng)推進公司經(jīng)營質(zhì)量穩(wěn)步提升，依此提出開展一切工作必須考慮是否有利于公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

王躍軒時常講，“觀念轉(zhuǎn)變天地寬，觀念不變原地轉(zhuǎn)”。他形象比喻航天電器已經(jīng)從當(dāng)年的“小舢板”壯大到現(xiàn)在的“航母艦隊”。新趕考路上需要將市場化的改革創(chuàng)新經(jīng)營理念貫穿到公司“1+5”戰(zhàn)略、科工集團“三創(chuàng)新”及公司“三個開發(fā)再出發(fā)”經(jīng)營發(fā)展全過程。作為上市公司董事長，他充分發(fā)揮上市公司資本平臺作用，建立起市場化改革創(chuàng)新工作機制。通過以下改革實踐證明，唯有改革創(chuàng)新，企業(yè)才能夠揚帆遠(yuǎn)航，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

緊跟時代腳步，深化現(xiàn)代企業(yè)治理，增強航天電器發(fā)展動力

一是堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理有機統(tǒng)一。航天電器作為國資委主導(dǎo)下為數(shù)不多的科改示范單位，王躍軒作為“改革專班”班長，帶領(lǐng)班子團隊持續(xù)深化國企改革“四同步”“四對接”要求，堅持黨對公司治理、決策管理、機制改革“三個融入”的全面領(lǐng)導(dǎo)，將黨建工作納入公司章程，深化所屬單位經(jīng)營層“雙向進入、交叉任職”，將具有黨務(wù)工作經(jīng)驗的干部派駐到所屬單位擔(dān)任專職副書記，確保黨的領(lǐng)導(dǎo)作用在改革發(fā)展中持續(xù)增強；在完成大股東授權(quán)清單基礎(chǔ)上修訂完善子公司《公司章程》、“三會”議事規(guī)則，深化落實企業(yè)依法自主經(jīng)營權(quán)。明晰了黨委“把方向、管大局、促落實”，董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險”，經(jīng)理層“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”的公司治理機制。

二是強化集團化管控，營造良好創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)經(jīng)營環(huán)境。立足跨地域、集團化的企業(yè)特點，王躍軒始終把集團化管控作為頂層設(shè)計來考量。2015年以來，主導(dǎo)形成了“行政+市場”“管控+自主”的集團化管控原則，構(gòu)建了“一基礎(chǔ)、五統(tǒng)一、七體系”的集團化管控模式，打造出“管控有成效、自主有特色”的集團化經(jīng)營管理體系。以“市場開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、供應(yīng)鏈開發(fā)”“三個開發(fā)再出發(fā)”為牽引，強化本部營銷中心、技術(shù)中心、供應(yīng)鏈中心、財務(wù)中心“四中心”的功能定位，在營銷中心基礎(chǔ)上強化技術(shù)中心的創(chuàng)新引領(lǐng)作用。今年5月，公司作為航天科工唯一一家企業(yè)成功入選國際創(chuàng)新管理體系與知識產(chǎn)權(quán)融合標(biāo)準(zhǔn)化試點單位，為打造公司原創(chuàng)技術(shù)策源地夯實了科技創(chuàng)新平臺；組建集團化供應(yīng)鏈中心、財務(wù)中心，強化公司戰(zhàn)略引領(lǐng)、產(chǎn)業(yè)支撐、提質(zhì)增效、文化輸出核心功能，爭當(dāng)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長。多維度建立所屬單位“1+N”經(jīng)營業(yè)績考核評價體系，探索出以產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域為主導(dǎo)的管控新模式。

發(fā)出改革強音，健全市場化經(jīng)營機制，煥發(fā)航天電器發(fā)展活力

一是建立市場化選人用人機制。王躍軒作為黨管干部、黨管人才第一責(zé)任人，自國企改革三年行動以來，主導(dǎo)全面推行所屬單位經(jīng)理層任期制和契約化管理，圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，通過職業(yè)經(jīng)理人、項目引才、外聘專家等多種方式引進高端人才。2020年以來，選聘職業(yè)經(jīng)理人2名；引進高速項目團隊，縮短高速連接器技術(shù)水平與國際同行差距。引入具有技術(shù)、產(chǎn)品和市場資源的新能源團隊，其產(chǎn)品成功配套主流車企；柔性引進11名外部專家助力新產(chǎn)品開發(fā)。持續(xù)深化“三項制度改革”，建立能者上、庸者下的人才選拔機制。通過社會招聘、內(nèi)部競崗及末位調(diào)整等方式優(yōu)化人才配置，2020年以來員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗221人，市場化退出130人。

二是建立能上能下的干部管理機制。作為黨委書記，王躍軒始終把干部隊伍和人才隊伍建設(shè)視作實施人才強企戰(zhàn)略的核心部分，運用科改系統(tǒng)開展全級次干部全體起立公開競聘。2021年以來，累計涉及干部競聘崗位159個，新提拔干部30人，重新上崗95人，退出及降職14人。通過全員競聘，公司35歲及以下干部占比從23%提升至31%。干部年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次得到優(yōu)化；同時暢通干部輪崗交流、黨務(wù)干部與業(yè)務(wù)干部交叉任職工作機制，加大對混合所有制子公司控股控權(quán)力度，對相關(guān)子公司主要領(lǐng)導(dǎo)進行調(diào)整，強化控股控權(quán)能力，持續(xù)提升干部危機意識及履職能力。

三是建立市場化薪酬分配機制。王躍軒極力推進市場化薪酬機制改革。自施行科改以來，公司堅持市場化改革方向，持續(xù)深化“三項制度改革”，依據(jù)“干部能上能下、員工能進能出、收入市場接軌”總體原則，建立了員工薪酬與個人業(yè)績掛鉤薪酬體系，從技術(shù)、管理、市場等維度進行薪酬市場化運作，合理拉開各系列人員的收入分配差距。

把握改革節(jié)奏，強化機制創(chuàng)新，提高航天電器競爭能力

一是完善技術(shù)創(chuàng)新模式。“十三五”以來，王躍軒一直致力于以客戶為中心開展技術(shù)市場的協(xié)同布局。2019年至今，在西安、成都、深圳、北京等地設(shè)立研究所，切實發(fā)揮技術(shù)牽引與市場引領(lǐng)作用，為客戶高效快速提供新產(chǎn)品解決方案。通過項目團隊引進成立的華南研究院，快速縮短了公司高速連接器技術(shù)水平與國際同行差距。針對瓶頸難點推行“揭榜掛帥”，集中力量開展關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)，提升重點產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新和核心能力。推行重點項目“兩總”機制，充分賦予“兩總”系統(tǒng)指揮權(quán)、分配權(quán)、調(diào)度權(quán)與話語權(quán)。成立以EPS電機、光電產(chǎn)品等為代表的四支“兩總”團隊，提升跨地域、跨組織產(chǎn)業(yè)化團隊的協(xié)同能力，加快重點產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；開展總師系統(tǒng)體制機制改革，創(chuàng)新“領(lǐng)域總師+專業(yè)總師”新模式，建立“中心管總、領(lǐng)域主戰(zhàn)、專業(yè)主建”新體制。

二是推進商業(yè)模式創(chuàng)新。王躍軒憑借多年市場營銷工作經(jīng)驗，始終將商業(yè)模式創(chuàng)新作為機制創(chuàng)新源動力之一。2015年以來，陸續(xù)提出“橫向拓展、縱向深入”市場開發(fā)準(zhǔn)則。遵循市場規(guī)律，遵守市場規(guī)則，持續(xù)豐富“立體營銷”體系（高管領(lǐng)域營銷、商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)支撐市場），由“區(qū)域營銷”向“領(lǐng)域營銷”轉(zhuǎn)型，適時提出“技術(shù)支撐市場”工作理念；創(chuàng)新市場合作模式，推行“同行合作、用戶聯(lián)盟”，與同行專利互授并成功拓展民用射頻市場；創(chuàng)新市場服務(wù)模式，在韓國、美國、芬蘭等國運用“本地化、本土化”方式聘用當(dāng)?shù)劁N售代表助力國際市場規(guī)模持續(xù)增長。同時堅持創(chuàng)新、開放、誠信、協(xié)同、共贏經(jīng)營理念，與相關(guān)方、同行開展合作，通過“跨界聯(lián)合、越界競爭”“拓重聚型聚項”等經(jīng)營理念不斷提升產(chǎn)品配套層級，從相對單一產(chǎn)品配套逐步向一體化、集成化的系統(tǒng)級產(chǎn)品與解決方案提供商進行轉(zhuǎn)變。

三是強化所屬單位管理模式創(chuàng)新。王躍軒認(rèn)為，各事業(yè)部（子公司）發(fā)展好了，公司自然就得到了發(fā)展。針對所屬單位不同發(fā)展階段及發(fā)展特點，圍繞企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃及運營、財務(wù)預(yù)決算、固投與處置、人才隊伍管理等內(nèi)容，系統(tǒng)明確了五大類25項授權(quán)放權(quán)事項及10項禁業(yè)事項的授權(quán)放權(quán)清單。貫徹中央新國發(fā)2號文件精神，聚焦產(chǎn)業(yè)短板，將繼電器產(chǎn)業(yè)進行重塑并成立產(chǎn)品事業(yè)部，對繼電器、光電產(chǎn)業(yè)探索“一企一策”差異化政策，從市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、能力建設(shè)、人才隊伍、市場化激勵五方面制定28條指導(dǎo)意見，促進光電產(chǎn)業(yè)脫困和繼電器產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。同時，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)了所屬遵義事業(yè)部從單一零部件制造向連接器、電纜組件制造快速轉(zhuǎn)型升級；運用上市公司融資平臺，2021年成功募集14.3億元助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展，通過系列機制創(chuàng)新舉措，進一步防范化解公司重大經(jīng)營風(fēng)險。

四是建立多維度激勵機制。近年來，公司堅持以年銷售收入的“雙8%”分別投入產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)改造。王躍軒從提高上市公司經(jīng)營質(zhì)量角度出發(fā)，要求公司從項目立項、技術(shù)突破、成果轉(zhuǎn)化等多方面建立全過程、體系化、多形式激勵模式。近三年來，公司創(chuàng)新基金年均超過3000萬元，創(chuàng)新成果最高單項獎勵達(dá)30萬元。建立了全員參與的崗位改善激勵機制，降本增效每年超5000萬元。同步探索實施“風(fēng)險共擔(dān)，利益共享”的項目研發(fā)跟投機制，根據(jù)產(chǎn)品盈利結(jié)果與員工跟投比例分享項目收益，公司試點開展的毛紐扣及芯片測試高速項目均快速取得市場突破，為推進公司持續(xù)探索多形式的中長期激勵模式奠定了基礎(chǔ)。

堅持黨建引領(lǐng)，促進黨建經(jīng)營融合，凝聚航天電器黨建合力

王躍軒作為黨委書記，始終把黨建做實了就是生產(chǎn)力，做強了就是競爭力，做細(xì)了就是凝聚力作為抓好黨建的出發(fā)點和落腳點。任職黨委書記以來，他創(chuàng)新性提出黨建工作諸多舉措。2021年，公司所屬華東地區(qū)黨建工作機構(gòu)正式成立，作為華東各單位協(xié)調(diào)、協(xié)同、協(xié)作的“工作聯(lián)合體”；同步提出并創(chuàng)建黨建工作“組織策劃到位，活動開展到位，宣傳力度到位，服務(wù)保障到位，效果評價到位”的“五個到位”工作體系，常態(tài)化落實黨建考核評價及宣傳思想意識形態(tài)工作任務(wù)。以上措施，進一步強化了公司黨建與業(yè)務(wù)深度融合的實施效果，形成了自上而下，自下而上的黨建與業(yè)務(wù)聯(lián)動機制，做到了以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)保障公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

新故相推，日生不滯。王躍軒率先垂范推改革，以身作則勇?lián)?dāng)，以強烈的創(chuàng)新意識與擔(dān)當(dāng)精神，勇當(dāng)創(chuàng)新發(fā)展改革尖兵，體現(xiàn)出個人堅持從歷史經(jīng)驗中增強贏得主動、贏得優(yōu)勢、贏得未來的戰(zhàn)略定力，堅定了公司推動國企改革持續(xù)創(chuàng)新的信心決心。航天電器將在王躍軒帶領(lǐng)下，繼續(xù)立足航天電器“三個新發(fā)展”，始終堅持航天電器“三個有利于”，進一步落細(xì)落小落實國資委提出的提高上市公司經(jīng)營質(zhì)量各項舉措，踔厲奮發(fā)、篤行不怠，為推動公司實現(xiàn)“世界一流互連互通、驅(qū)動控制、智能制造解決方案提供商”的目標(biāo)愿景不懈奮斗，以優(yōu)異成績迎接黨的二十大勝利召開！