在三月春天的海風(fēng)里能夠喝到一杯生椰拿鐵，對于網(wǎng)友“大圓子”來說，是值得發(fā)滿9張圖打卡的一刻。

　　這家位于海南一處沿海景區(qū)的門店，是店主陳冬咖啡創(chuàng)業(yè)的開始。這位在國際連鎖餐飲企業(yè)工作多年的資深餐飲人，選擇了進入咖啡賽道。而對于此前一直是“打工人”的陳冬來說，加盟是餐飲行業(yè)最普遍、最快捷也相對成本較低、有路徑可循的創(chuàng)業(yè)方式。在聽了瑞幸咖啡新零售合伙人的招商會之后，他決定成為瑞幸的合伙人，開啟自己新的人生軌跡。

　　如今來看，在三年前景區(qū)艱難時刻盤下空鋪的陳冬，賭對了。他曾經(jīng)擔(dān)心過在北上廣等一線城市之外地區(qū)的咖啡消費能力，更擔(dān)憂過，這一次選擇瑞幸的聯(lián)營模式是否會踩過往連鎖餐飲加盟制的一些大坑?但他唯一沒有想到的是，如今他所開設(shè)的瑞幸咖啡門店數(shù)量會達到三十家，且單店基本能夠達到每天900杯左右。即便是這家最開始選擇的位于景區(qū)的門店，淡季每天也能夠有不錯的銷量。

　　事實上，除了海南之外，陳冬主要布局的瑞幸門店還是在他的家鄉(xiāng)江蘇，這座東南小城的咖啡消費同樣超出他的想象?！皢蔚耆站炕径荚谒奈灏俦?#xff0c;而好一些的門店能夠達到600-700杯的銷量?！?/p>

　　陳冬的故事，只是近年來咖啡創(chuàng)業(yè)浪潮的一段剪影。如果說在北上廣的白領(lǐng)們需要咖啡來完成日常續(xù)命的話，在這些以往咖啡賽道聚焦視野之外的地方，咖啡正在成為一種全新的消費品，并以指數(shù)級的增長速度一路“狂飆”。

　　自1991年星巴克選擇在國貿(mào)一期開設(shè)第一家咖啡店以來，咖啡這一舶來品就一直被定位在高端商旅客群——在很長一段時間里，在咖啡館點上一杯咖啡、打開筆記本電腦，會被認(rèn)為是一種身份的象征。

　　這種定位也造就了提供城市“第三空間”的星巴克在21世紀(jì)前20年大中華區(qū)市場業(yè)績的快速增長。但巨大的變化卻在水面之下悄然發(fā)生：當(dāng)以瑞幸咖啡為代表的中國咖啡品牌在2016年之后迅速崛起，星巴克也逐漸從獨占王座轉(zhuǎn)向平分市場。特別是當(dāng)瑞幸的門店數(shù)量在北上廣一舉超過星巴克之后，咖啡賽道的質(zhì)變已經(jīng)發(fā)生——咖啡從場景消費真正意義上回歸到產(chǎn)品消費本身。

　　根據(jù)德勤中國在2021年4月發(fā)布的《中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)白皮書》，作為對咖啡接受度最高的一二線城市消費者們，飲用咖啡的主要目的已經(jīng)變成了提神醒腦的生理訴求和心理上的依賴，而且在越高線城市這一趨勢越明顯。上述數(shù)據(jù)顯示，2021年人均消費“快咖啡”的杯數(shù)達到了所有現(xiàn)磨咖啡的70%。

　　另一大質(zhì)變，是以往咖啡巨頭們所定位的一線城市，即便依然存在著高頻消費需求，但供給已經(jīng)趨于飽和。在這一競爭極為激烈的紅海海域，想要找到此前快速增長區(qū)間的想象力幾乎是不可能的任務(wù)。在這種情況下，把視線轉(zhuǎn)向下沉市場，是包括星巴克、瑞幸咖啡在內(nèi)所有咖啡品牌共同的選擇。

　　2023財年第一季度，星巴克中國延續(xù)對中國市場的投入，新增開69家門店，進入10個新城市。這10個新城市分別是四川廣安、陜西安康、湖南吉首、河南周口、江西萍鄉(xiāng)和新余、安徽亳州和宿州、內(nèi)蒙古烏蘭浩特、山西陽泉。

　　星巴克這一次新進入的這10個城市全是三四五線城市，這也意味著，星巴克想要開拓下沉市場的信號已經(jīng)明確。在此之前，根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，星巴克的門店主要分布在一線和新一線城市，其次是二線城市，三個市場門店合計占比76.73%。

　　而星巴克的中國對手瑞幸，跑得要更快一些。早在2021年1月，瑞幸咖啡就宣布開啟新零售合作伙伴招募計劃。相比星巴克繼續(xù)將一二線城市的直營模式復(fù)制到三四線，瑞幸則選擇了招募合伙人的差異化戰(zhàn)略。

　　也就是說，這一市場上的主要玩家們，都開始意識到下沉市場將會是搶占下一輪高速增長的關(guān)鍵卡位戰(zhàn)，但新的問題又來了：面對一個全新的場域，以往一線城市的打法還能繼續(xù)有效嗎?

　　要么選擇直營，要么開放品牌加盟，多年以來，餐飲公司想要擴張，基本只有這樣的“二選一”路徑。

　　相比開放品牌加盟，直營意味著能夠統(tǒng)一品控、統(tǒng)一管理，這對于品牌本身來說意味著能夠保證品質(zhì)的穩(wěn)定統(tǒng)一;但劣勢也十分明顯，比如過重的資產(chǎn)、高昂的運營成本，對品牌提出了巨大的挑戰(zhàn)。

　　此外，更為重要但卻往往容易被忽略的是，相比本地創(chuàng)業(yè)者對于所在區(qū)域商圈、消費偏好的熟悉，外來的直營門店運營，即便是后期能夠追平本地餐飲品牌的嗅覺，但也意味著相當(dāng)?shù)臅r間成本和學(xué)習(xí)成本。

　　而傳統(tǒng)的加盟制更不必說，這一模式多年來常常遭遇詬病。大概就類似在工業(yè)制造里的“貼牌”生產(chǎn)，盡管在大的菜單和店面裝飾上能夠保證統(tǒng)一，但是在口感和一些細節(jié)體驗上，連鎖加盟相比直營存在著許多缺陷。

　　能不能找到在直營和加盟之外的“第三條道路”？ 正如當(dāng)年的流量池理論徹底顛覆了咖啡賽道一樣，這一次，瑞幸咖啡又開啟了新的嘗試。

　　與如今在下沉市場布局較快的幸運咖、COCO這樣的主要以傳統(tǒng)加盟為主的品牌不一樣，瑞幸咖啡采用的是“0加盟費，階梯式分潤”的新聯(lián)營模式，即合伙人并不需要向瑞幸咖啡繳納加盟費，商品收入扣掉成本后100%作為商品毛利返還給新零售運營合作伙伴。只有當(dāng)月毛利超過2萬元后，返還比例開始遞減，直至8萬元以上，比例降低為60%。

　　這對于陳冬這樣的創(chuàng)業(yè)者來說，無疑意味著創(chuàng)業(yè)風(fēng)險被有效地降低了。0加盟費首先意味著創(chuàng)業(yè)者無需承擔(dān)高昂的資金成本，而毛利全部返還，也意味著創(chuàng)業(yè)者能夠更快地看到投入產(chǎn)出。

　　但“降本”僅僅只是新聯(lián)營模式重塑加盟制的第一步，更為重要的是，前期嚴(yán)格的審核和統(tǒng)一的品控，使得其合伙人門店都能夠充分享受到瑞幸的爆款紅利。此外，經(jīng)過自營門店對商業(yè)模型的打磨，瑞幸咖啡的運營能力可以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制到聯(lián)營門店中。除了數(shù)字化選址模型可以幫助合伙人快速確定選址可行性外，產(chǎn)品制作的標(biāo)準(zhǔn)化，管理和運營的數(shù)字化也能為聯(lián)營門店在產(chǎn)品出品統(tǒng)一性、員工人效、控制損耗等方面帶來實質(zhì)性的提升。

　　“現(xiàn)在讓我這個歲數(shù)的人回過頭去看，可能開始并不太理解很多爆款的邏輯。但瑞幸確實抓住了當(dāng)下年輕人的消費。”作為資深餐飲從業(yè)者的陳冬，盡管在餐飲行業(yè)已經(jīng)擁有了十分豐富的經(jīng)驗，但瑞幸品牌本身所呈現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)快速迭代、數(shù)字化與營銷和供應(yīng)鏈管理，這些都是大部分傳統(tǒng)餐飲人的知識盲區(qū)，選擇成為瑞幸咖啡合伙人，不僅彌補了他個人的認(rèn)知短板，也對他的門店運營產(chǎn)生了更高維度的賦能。

　　毫無疑問，當(dāng)縣域經(jīng)濟寫入今年的中央一號文件，那些以往在聚光燈之外的三四線乃至縣城經(jīng)濟，正在日益成為城鎮(zhèn)化的主戰(zhàn)場。

　　據(jù)《中國城鄉(xiāng)建設(shè)統(tǒng)計年鑒》，截至2019年，中國有縣城1516個，人口1.41億人，這無疑是一個極具想象力的新場域。特別是隨著這兩年大城市就業(yè)形勢的變化，以及縣城工作機會的增多，不少年輕人回流三四線城市。接受了大城市生活方式與消費文化洗禮的年輕人，回到家鄉(xiāng)后，自然也會更加接受一二線城市的生活習(xí)慣，喝咖啡便是其中之一。

　　有機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)一、二線城市已養(yǎng)成咖啡飲用習(xí)慣的消費者消費杯數(shù)分別為326杯/年和261杯/年，但全國的平均數(shù)字僅僅為9杯/年。這當(dāng)然意味著兩個市場之間還存在巨大的梯度與差距，但對于那些身在其中的競速者來說，這種差距恰恰是未來重要的增長紅利來源。

　　這是一片新的藍海已經(jīng)成為共識。但是，這又是一片完全不同于一線城市的藍海：相比北上廣普遍趨于同質(zhì)化的白領(lǐng)消費群體，在幅員遼闊且本身餐飲文化就極為豐富的中國市場，其中溝壑縱橫、區(qū)域之間差異極大，每個地方的消費能力、偏好、習(xí)慣都存在著巨大差異，消費習(xí)慣的改變與養(yǎng)成都是一個漫長的過程。

　　在這種情況下，一些品牌以往基于北上廣所形成的標(biāo)準(zhǔn)化打法能夠在多大程度上見效于下沉市場，其實還是一個未知數(shù)。

　　比如，一二線城市本身就有較強的咖啡消費文化和一定規(guī)模的消費群體，一些大眾認(rèn)知較弱的品牌也能有不錯的生存空間;在下沉市場，咖啡品牌則必須給消費者一個更加“堅定”的理由。近年來，抖音、小紅書等社交媒體的崛起，逐漸消除了各市場消費者之間的認(rèn)知差異，下沉市場的消費者對于品質(zhì)生活的追求與一二線城市并無二致，品牌知名度仍然是小城消費者極為看重的因素。

　　產(chǎn)品層面，咖啡在下沉市場的功能屬性較弱，如何讓消費者買單是咖啡品牌的“必修課”。低價促銷固然能一時“抓住”價格敏感型消費者，但在下沉市場，咖啡品牌可能需要更多生椰拿鐵這類“爆品”，才能讓用戶持續(xù)消費，商業(yè)模式也才能跑通。

　　事實上，憑借強大的品牌勢能，在下沉市場中占得先機的還是星巴克、瑞幸咖啡這類已經(jīng)形成品牌影響力的頭部品牌。

　　而對于仍然處于門店擴張期的合伙人陳冬來說，他的經(jīng)營策略也已經(jīng)十分清晰。盡管他的許多家門店周邊都陸續(xù)開起了其他咖啡品牌門店，卻絲毫沒有影響他的門店銷量，“總結(jié)起來，對我自己如今的運營能力有信心，對瑞幸的品牌很放心。”