高質(zhì)量發(fā)展是中國式現(xiàn)代化的首要任務，國企是高質(zhì)量發(fā)展的重要力量。為全面提升項目管理水平和企業(yè)發(fā)展質(zhì)效，推動集團高質(zhì)量發(fā)展，2023年年初以來，湖南建設投資集團(以下簡稱“湖南建投集團”)在2400余個在建項目中分批實施管好每個項目、管好項目經(jīng)理的“雙管行動”，打響“強管理、防風險、創(chuàng)品牌、提效益”的量質(zhì)齊升持續(xù)戰(zhàn)，取得顯著成效。

　　從貫徹新發(fā)展理念的高站位認識“雙管行動”，堅定行動自覺。經(jīng)濟新常態(tài)下，必須深入貫徹新發(fā)展理念、緊扣高質(zhì)量發(fā)展首要任務，努力謀求以最小的資源消耗、最優(yōu)的資源配置換取最大的發(fā)展質(zhì)效，加快實現(xiàn)質(zhì)的有效提升和量的合理增長。建筑行業(yè)是資源消耗大戶，但長期以來利潤率低、發(fā)展質(zhì)效不高，這是擺在行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展面前的一道坎。特別是隨著建筑行業(yè)進入“存量時代”，通過項目管理升級用好有限資源和有限市場進而實現(xiàn)降本增效，變得尤為重要。項目是建設單位的基本創(chuàng)效單元，項目經(jīng)理是項目實施的關鍵主體，抓住了項目和項目經(jīng)理，就牽住了發(fā)展質(zhì)效的“牛鼻子”。開展“雙管行動”，就是要通過管好項目和項目經(jīng)理，讓單個項目利潤的突破推動集團發(fā)展質(zhì)效的整體提升，進而構(gòu)建起“量質(zhì)齊升”的新發(fā)展格局。

　　從完善企業(yè)現(xiàn)代治理的大視野鋪排“雙管行動”，系統(tǒng)升級管理。?項目創(chuàng)效能力不強，表面看是項目管理問題，根子是整個管理系統(tǒng)水平不高，“雙管行動”必須“跳出項目抓項目”，從整個管理系統(tǒng)上優(yōu)化升級企業(yè)治理。湖南建設投資集團聚焦人、機、料、法、環(huán)等關鍵要素，成本、安全、質(zhì)量、進度、創(chuàng)新、人才等關鍵問題，預測-計劃-控制-核算-分析-考核等關鍵環(huán)節(jié)，出臺了《施工項目管理辦法》《項目經(jīng)理及項目團隊管理辦法》等32項項目管理制度及《合同示范及參考文本》《項目策劃書編制指南》等10項管理標準，打出一套全員、全過程、全要素優(yōu)化管控的“組合拳”。如：在材料采購方面，新成立集團集采事業(yè)部，完善集采機制，推進大宗材料區(qū)域性集中采購。商務成控方面，把管理視角從建安成本擴大到建造成本乃至項目全壽命周期，自主研發(fā)“三級四線兩最小”施工項目成本控制模式，構(gòu)建“小成控”+“大成控”、商務財務工程技術人力資源等業(yè)務部門一起參與的成本管控體系，“大成控”著力從業(yè)務前端和管理前端去系統(tǒng)解決成本管理問題，統(tǒng)籌抓好影響成本管理的每個環(huán)節(jié)和體制機制;“小成控”著力圍繞單個項目抓好現(xiàn)場管理，通過挖潛增效和細化管理防止“跑冒滴漏”。法務合規(guī)方面，全面推行法律顧問制，企業(yè)規(guī)章、經(jīng)濟合同和重要決策“三項法律審核”達到100%，著力解決項目合同從一開始就埋下虧損隱患的問題。項目投資方面，認真落實“雙監(jiān)管”要求，5000萬元以下的項目投資，子公司董事會立項決策后報集團審查;5000萬元(含)以上的項目投資，由集團董事會決策;達集團年末凈資產(chǎn)總額20%或20億元以上的特別監(jiān)管投資項目，報省國資委批準，嚴防投資風險。管理手段上，加快建設業(yè)務流程驅(qū)動的業(yè)財一體化、精細化項目管理信息平臺，提升管理水平，敏捷防范經(jīng)營風險。通過這些舉措，強化了項目的管控能力，提升了集團現(xiàn)代化治理水平。

　　從工程企業(yè)質(zhì)效的關鍵點切入“雙管行動”，做到精準施策。?立足工程建設企業(yè)實際，聚焦項目和項目經(jīng)理這兩個關鍵點精準發(fā)力。項目管理上，厲行“十大舉措”：規(guī)范項目經(jīng)理及項目團隊的選聘、做好項目商務策劃、嚴謹目標成本測算、落實項目目標責任書的簽訂、規(guī)范項目物資和分包的分級采購、規(guī)范項目資金支付、加強項目內(nèi)部結(jié)算與竣工結(jié)算管理、強化項目過程審計、加強項目團隊考核、做實項目獎懲兌現(xiàn)、做好項目總結(jié)與復盤，并圍繞十大舉措一一拿出明確具體的實施辦法。項目經(jīng)理管理上，嚴把“七個環(huán)節(jié)”：嚴格項目經(jīng)理選聘，通過公開競聘制和考察推薦制兩種方式選聘項目經(jīng)理及其團隊，項目經(jīng)理任職前須有2個以上項目和2個以上職位的工作經(jīng)歷;實行項目經(jīng)理分級管理，特級、一級、二級、三級項目經(jīng)理等級與管理職級對應，項目經(jīng)理可直接轉(zhuǎn)任對應職級以下的管理崗位，特別優(yōu)秀的特級項目經(jīng)理可按組織程序提拔擔任集團所屬二級企業(yè)領導班子成員;明確項目經(jīng)理權利與責任，包括7項管理權、2項建議權和政治責任、社會責任、創(chuàng)效責任、管理責任、人才培養(yǎng)責任、二次經(jīng)營責任6項責任;完善項目團隊評價辦法，建立項目經(jīng)理庫、后備項目經(jīng)理庫、項目團隊人才庫和項目經(jīng)理實績檔案“三庫一檔案”，以歷史眼光和全程業(yè)績表現(xiàn)綜合評價入庫的1861名項目經(jīng)理、1750名后備項目經(jīng)理、1170個項目團隊;強化項目經(jīng)理考核，把考核結(jié)果作為績效兌現(xiàn)、等級晉升、評先評優(yōu)的依據(jù);嚴格項目經(jīng)理失職追責，明確追責行為、追責方式，建立黑名單制;加強項目團隊建設，建立1庫1制度5體系，即項目分類人才庫，項目團隊人員配備制度，項目團隊薪酬體系、考核體系、權益保障體系、黨建融合體系、服務監(jiān)督體系。

　　從綜合效益的成色度考量“雙管行動”，充分釋放效應。?“雙管行動”堅持目標導向、效果導向，抓住了建設行業(yè)的痛點，管住了質(zhì)效建設的“命門”，因而得到集團上下的踴躍響應，釋放出較好的綜合效應。一是提升了項目管理水平。前三季度，集團各單位標前成本測算率達99%，目標責任書簽訂率90%，中標項目1個月內(nèi)商務策劃編審完成率92%，三年以上竣工未結(jié)算項目結(jié)算定案率36%，較“雙管行動”開展前分別提升了8%、11%、16%、13%。二是推動了項目降本增效。隨著集中采購的大力推進、商務成控的加強以及虧損漏洞的不斷堵塞，集團在降本中實現(xiàn)增效，預計2023年利潤率比上年增長0.21個百分點。三是激發(fā)了項目團隊活力。集團各子企業(yè)在“雙管行動”中全面推行目標管理責任制，堅持過程獎勵與終期兌現(xiàn)相結(jié)合，解決了“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”問題，同時項目經(jīng)理在選拔任用上機制更活，在職業(yè)成長上愿景更明，這有效激發(fā)了大家干事創(chuàng)業(yè)的積極性和項目團隊活力。四是培育了企業(yè)創(chuàng)效文化。“雙管行動”開展以來，集團評選出一批積極創(chuàng)效的“優(yōu)秀項目”和“優(yōu)秀項目經(jīng)理”及其團隊，把他們推到前臺給榮譽、給平臺、給實惠，從而培育了積極的“創(chuàng)效文化”，使“創(chuàng)效光榮”成為全體員工的一致共識和項目經(jīng)理的自覺追求。