王利博制圖
中國建材旗下有幾個機(jī)制改革的先行者,南京凱盛就是其中之一,這家公司是中國建材工程板塊的子公司,成立于2001年12月。2003年改制后實現(xiàn)了員工持股,中國建材通過國際工程公司持有南京凱盛51%的股權(quán),其余49%是自然人持股。我第一次到這家公司時,公司的十幾個人擠在一個租用的小辦公室里辦公。當(dāng)時,我鼓勵他們,南京凱盛要做一家績優(yōu)企業(yè),三年內(nèi)努力實現(xiàn)“三個一”:營業(yè)收入1億元,凈利潤1000萬元,員工100名。結(jié)果,他們用了一年就做到了。第二年我又去這家公司時說,希望你們做到“三個三”:營業(yè)收入3億元,凈利潤3000萬元,員工300名,過了一年他們又實現(xiàn)了這個目標(biāo)。后來,我說你們要做到“三個五”:營業(yè)收入5億元,凈利潤5000萬元,員工500名,很快他們又實現(xiàn)了目標(biāo)。
10多年過去了,今天的南京凱盛已逐漸從業(yè)務(wù)單一的設(shè)計院發(fā)展成為集研發(fā)設(shè)計、設(shè)備成套、施工安裝、生產(chǎn)調(diào)試、技術(shù)改造、水泥工廠智能化建設(shè)等業(yè)務(wù)為一體的創(chuàng)新型國際化工程公司,每年有十幾億元收入和上億元利潤。最重要的是,這家公司成立至今,在承接的200多項國內(nèi)外大大小小的項目中,無一失敗虧損。對比之下,其他一些國有工程公司,做的不少項目出現(xiàn)了虧損,因為它們只重視拿項目,只重視銷售收入或規(guī)模,而對經(jīng)濟(jì)效益卻不太重視。但是,員工持股的公司就不一樣了,盈利是整個公司一致的行動和目標(biāo)。有媒體分析稱,南京凱盛“不敗的紀(jì)錄”根源就在于機(jī)制。
中國建材旗下的中聯(lián)水泥則嘗試了超額利潤分紅的激勵方式。其實,這也挺簡單,就是制定利潤指標(biāo),超額部分提取15%,按照“127”進(jìn)行分配,一把手和主要負(fù)責(zé)人分10%、班子其他成員分20%、員工分70%,并將分配結(jié)果和金額進(jìn)行公示。這樣就調(diào)動了管理人員、技術(shù)人員和其他員工的積極性,采購材料時千方百計地想要拿到更低的成本價格,生產(chǎn)時節(jié)約原料,銷售時希望售價高一點(diǎn),希望貨款全部收回來,所有工廠都是這樣的話,集團(tuán)利潤就能有明顯的增長。中聯(lián)水泥2018年、2019年的利潤大幅提升。
此外,中國建材的貴州西南水泥在這兩年也采用了超額利潤分紅權(quán),調(diào)動了員工的積極性,大家都認(rèn)真起來,你追我趕,干勁十足,年利潤大幅增加。實踐證明,超額利潤分紅是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的強(qiáng)勁動力。
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