黨的十九大明確提出培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。國資委于2020年6月在中央企業(yè)和地方國有重點(diǎn)企業(yè)開展對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)。對標(biāo)提升行動(dòng)開展以來，涌現(xiàn)出一批既傳承國企優(yōu)良傳統(tǒng)、又符合新時(shí)代要求的新標(biāo)桿。按照對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)總體安排，國務(wù)院國資委確定了標(biāo)桿企業(yè)、標(biāo)桿項(xiàng)目和標(biāo)桿模式共計(jì)310個(gè)標(biāo)桿?！叭齻€(gè)標(biāo)桿”的主要特點(diǎn)：一是代表性強(qiáng)?！叭齻€(gè)標(biāo)桿”不僅體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的最高管理水平，而且在同行業(yè)、本領(lǐng)域都具有較強(qiáng)影響力。二是覆蓋面廣。入選企業(yè)或項(xiàng)目共涵蓋了93家中央企業(yè)和37個(gè)地方國資委。三是涉及領(lǐng)域多。其中絕大多數(shù)為集團(tuán)二級及以下的實(shí)體企業(yè)，既充分體現(xiàn)了國有重點(diǎn)企業(yè)的管理實(shí)踐，也包含了一批充分運(yùn)用現(xiàn)代前沿管理理論和手段的新業(yè)態(tài)、新模式，匯聚了對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)八個(gè)管理領(lǐng)域的典型經(jīng)驗(yàn)，具有較高的推廣價(jià)值。下面對部分標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行介紹與分析。

中國寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司：企業(yè)整合融合管理模式

2016年，在推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和深化國資國企改革的重大戰(zhàn)略部署下，寶鋼與武鋼聯(lián)合重組，組建中國寶武鋼鐵集團(tuán)。

近年來，鋼鐵企業(yè)高度重視對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)，將其作為提升管理現(xiàn)代化水平、實(shí)現(xiàn)管理提質(zhì)增效、推動(dòng)“十四五”規(guī)劃落地的關(guān)鍵抓手。行動(dòng)實(shí)施以來，寶鋼股份在堅(jiān)持和韓國浦項(xiàng)、日本制鐵等世界一流鋼鐵企業(yè)對標(biāo)的基礎(chǔ)上，主動(dòng)與沙鋼集團(tuán)、方大特鋼、華菱鋼鐵、三鋼集團(tuán)以及萬華化學(xué)等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)開展對標(biāo)交流，通過有針對性的學(xué)習(xí)，聚焦效率、活力、市場，轉(zhuǎn)變觀念、快速行動(dòng)、揚(yáng)長補(bǔ)短。運(yùn)營質(zhì)量顯著增強(qiáng)，資金、資產(chǎn)、勞動(dòng)效率明顯提升?！皟山稹敝苻D(zhuǎn)效率、噸鋼折舊率進(jìn)一步優(yōu)化，高爐利用系數(shù)、鐵鋼比等關(guān)鍵指標(biāo)率創(chuàng)歷史最優(yōu)。管理能力明顯夯實(shí)，堅(jiān)持深化“1+5”戰(zhàn)略，創(chuàng)新深化多制造基地管理模式，成本變革、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)先行、智慧制造、城市鋼廠五大能力持續(xù)提升。

作為鋼鐵行業(yè)的引領(lǐng)者，中國寶武鋼鐵集團(tuán)聚焦做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷探索成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的有效途徑。

中國寶武鋼鐵集團(tuán)積極踐行加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理相統(tǒng)一的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，按照“三個(gè)堅(jiān)持、四個(gè)把關(guān)、四不上會(huì)”的原則，嚴(yán)格履行“三重一大”事項(xiàng)前置程序，改組與組建黨委領(lǐng)導(dǎo)且與董事會(huì)下屬專門委員會(huì)充分協(xié)同的議事協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮黨委“把方向、管大局、保落實(shí)”作用。一是把握功能定位，理清權(quán)責(zé)邊界。二是落實(shí)前置程序，強(qiáng)化黨委把關(guān)。三是健全制度機(jī)制，強(qiáng)化協(xié)同運(yùn)行。四是強(qiáng)化貫徹落實(shí)，推進(jìn)黨建一貫到底。

中國寶武鋼鐵集團(tuán)成立以來，始終以習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想，特別是習(xí)近平總書記關(guān)于新發(fā)展理念和加強(qiáng)國有企業(yè)黨的建設(shè)重要論述為指導(dǎo)，結(jié)合自身實(shí)際情況，“以高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)，以改革創(chuàng)新激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，以協(xié)調(diào)發(fā)展引領(lǐng)整合融合，以全面提升企業(yè)能源環(huán)保水平踐行綠色發(fā)展，以拓展國際化水平落實(shí)開放發(fā)展，以增強(qiáng)員工獲得感、幸福感、安全感體現(xiàn)共享發(fā)展，以加強(qiáng)黨的建設(shè)夯實(shí)政治保證”，在推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展方面取得了明顯成效。

中國寶武鋼鐵集團(tuán)積極推進(jìn)國有資本投資公司管理架構(gòu)、管理體系建設(shè)，以“管資本”為導(dǎo)向，按照“職責(zé)清晰、精簡高效、運(yùn)行專業(yè)”的要求，加快建立“分業(yè)經(jīng)營、分級管理”的三級管理架構(gòu)。進(jìn)一步打造價(jià)值創(chuàng)造與戰(zhàn)略管控相結(jié)合的資本運(yùn)作層總部。進(jìn)一步推進(jìn)聚焦整合，加快形成“一企一業(yè)、一業(yè)一企”極具專業(yè)能力的平臺(tái)化資產(chǎn)經(jīng)營格局。進(jìn)一步推進(jìn)精益運(yùn)營和勞動(dòng)效率提升，打造貼近市場、精簡高效的生產(chǎn)運(yùn)營單元。目前已初步構(gòu)建形成“分業(yè)經(jīng)營、分級管理”三級管理架構(gòu)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)競爭力持續(xù)增強(qiáng)。

華潤（集團(tuán)）有限公司：世界一流戰(zhàn)略導(dǎo)向管理模式

華潤集團(tuán)加大創(chuàng)建世界一流企業(yè)工作力度，集團(tuán)層面進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)管控模式、總部職能、管控界面、業(yè)務(wù)管理架構(gòu)等。

第一，華潤（集團(tuán)）有限公司推動(dòng)創(chuàng)建世界一流企業(yè)，從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、科技創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管控、人力資源、信息化八個(gè)領(lǐng)域開展對標(biāo)提升，打造有利于價(jià)值創(chuàng)造的整體生態(tài)系統(tǒng)。利潤中心層面，確定華潤置地、華潤啤酒、華潤電力、華潤水泥、華潤燃?xì)?、華潤三九六家試點(diǎn)單位在各自領(lǐng)域創(chuàng)建世界一流企業(yè)；其他企業(yè)在現(xiàn)有卓越運(yùn)營體系基礎(chǔ)上開展對標(biāo)提升，逐步向世界一流企業(yè)看齊。集團(tuán)管理領(lǐng)域及所屬子企業(yè)共8項(xiàng)對標(biāo)范例上報(bào)國資委，其中：6S管控體系和5C財(cái)務(wù)管理分別被評為標(biāo)桿模式和標(biāo)桿項(xiàng)目，燃?xì)?、電力、三九三家被評為標(biāo)桿企業(yè)。

第二，華潤（集團(tuán)）有限公司進(jìn)一步優(yōu)化組織管控模式，明確了“戰(zhàn)略引領(lǐng)、客戶導(dǎo)向、權(quán)責(zé)對等、協(xié)同高效、風(fēng)險(xiǎn)可控、動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的組織設(shè)計(jì)原則，形成了組織管控優(yōu)化方案，并逐步推動(dòng)落實(shí)。

第三，華潤（集團(tuán)）有限公司持續(xù)優(yōu)化6S戰(zhàn)略管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)各職能部室、創(chuàng)新委員會(huì)和其他專項(xiàng)組織在6S管理中的分工合作，充分發(fā)揮其功能和作用。對“科技類”企業(yè)進(jìn)行差異化管理，探索實(shí)施OKR考核方法和考核機(jī)制。

中國華能集團(tuán)有限公司：“五步三化”精智管理模式

華能集團(tuán)江西分公司以提質(zhì)增效為中心，劃定生產(chǎn)、營銷、原料、采購、財(cái)務(wù)、基建和企業(yè)治理等若干子體系，在制度化、表單化、信息化的基礎(chǔ)上，通過積累全價(jià)值鏈活動(dòng)中的連續(xù)過程數(shù)據(jù)，找到各環(huán)節(jié)和各要素的依存關(guān)系，以數(shù)學(xué)方式概括表達(dá)、呈現(xiàn)與實(shí)際運(yùn)行近似的結(jié)果，從而搭建出各個(gè)環(huán)節(jié)的管理模型，再集合成系統(tǒng)的管理模型，建立了“一日經(jīng)營核算系統(tǒng)”和“分公司利潤中心平臺(tái)”。

主要亮點(diǎn)包括：一是“五步三化”精智管理模式，充分利用數(shù)字化新理念、新技術(shù)，是集團(tuán)公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有益實(shí)踐探索。二是利潤中心平臺(tái)與一日經(jīng)營核算平臺(tái)，定位于精智管理在企業(yè)經(jīng)營、績效管理領(lǐng)域的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，助力區(qū)域分公司更好地發(fā)揮資源配置作用，助力電廠管理業(yè)務(wù)的高效協(xié)同整合，具有典型的示范借鑒意義。三是智慧電廠建設(shè)將在數(shù)據(jù)感知力、數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)標(biāo)簽化、場景多樣化等方面提供新的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)力，能夠大大提升一日經(jīng)營核算平臺(tái)和分公司利潤中心平臺(tái)的敏捷性和實(shí)效性；兩個(gè)經(jīng)營平臺(tái)對促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的功能反哺，將進(jìn)一步深化智慧電廠的示范效用，總體來講是對智慧電廠的有力支撐和功能擴(kuò)充。四是智慧電廠建設(shè)、利潤中心平臺(tái)與一日經(jīng)營核算平臺(tái)順應(yīng)集團(tuán)公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級方向。

國家電網(wǎng)有限公司：集團(tuán)化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化管理模式

2007年，國家電網(wǎng)公司明確提出“四化”工作要求，全面提升人、財(cái)、物核心資源的集約化管理水平，推動(dòng)公司又好又快發(fā)展。十年創(chuàng)新管理，國家電網(wǎng)公司不僅向發(fā)展要數(shù)量，更向發(fā)展要質(zhì)量。全面開展以集團(tuán)化運(yùn)作為核心的“四化”建設(shè)，推進(jìn)勞動(dòng)定員定崗、建立財(cái)務(wù)集約化體系、實(shí)施集中規(guī)模招標(biāo)，強(qiáng)化“公轉(zhuǎn)”、減少“自轉(zhuǎn)”，不斷加強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，推動(dòng)建立科學(xué)高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，公司管理初步實(shí)現(xiàn)了由松散粗放到集約高效的重大轉(zhuǎn)變。

中國核工業(yè)集團(tuán)：“六大控制七個(gè)零”高質(zhì)量精細(xì)化工程項(xiàng)目管理模式

近年來，中核集團(tuán)結(jié)合核工業(yè)特點(diǎn)，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、堅(jiān)持系統(tǒng)觀念、堅(jiān)持對標(biāo)一流，持續(xù)打造高質(zhì)量精細(xì)化工程項(xiàng)目管理模式，力促重大工程高質(zhì)量建設(shè)，為中核集團(tuán)新時(shí)代“三位一體”奮斗目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供重要支撐。該模式以“六大控制七個(gè)零”工程管理理念為驅(qū)動(dòng)，建立三維立體管理架構(gòu)，建設(shè)四支人才保障隊(duì)伍，其中“工程項(xiàng)目管理青年大比武”活動(dòng)旨在培養(yǎng)工程管理后備軍，“工程項(xiàng)目管理高級研修班”旨在培養(yǎng)工程管理領(lǐng)軍人才。

山東省濰柴控股集團(tuán)有限公司：特色WOS管理模式

濰柴集團(tuán)在解決發(fā)展中面臨的產(chǎn)業(yè)鏈雙向延伸、各子公司地域文化差異大、質(zhì)量改進(jìn)難度大等問題過程中，逐步探索建立了獨(dú)具特色的濰柴WOS質(zhì)量管理模式（WeichaiOperation System）。該模式立足企業(yè)運(yùn)營全過程大質(zhì)量的概念，強(qiáng)調(diào)客戶滿意為宗旨，在十項(xiàng)運(yùn)營原則指導(dǎo)下，將戰(zhàn)略、指標(biāo)、價(jià)值鏈、制度流程、績效評價(jià)與改進(jìn)融為一體，形成了一套以質(zhì)量管理為統(tǒng)領(lǐng)，銷售、研發(fā)、制造和管理質(zhì)量相互統(tǒng)一銜接的質(zhì)量管理體系，能夠快速響應(yīng)和滿足客戶大批量個(gè)性化需求。

中國中車集團(tuán)有限公司：中國高鐵裝備自主創(chuàng)新管理模式

抓好關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)。中國中車集團(tuán)有限公司為著力解決我國軌道交通領(lǐng)域基礎(chǔ)性、前瞻性、關(guān)鍵性技術(shù)存在的“短板”和“卡脖子”問題，聯(lián)合國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)、高校、研究機(jī)構(gòu)，組成產(chǎn)學(xué)研用聯(lián)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，有序推進(jìn)“72181”等重大專項(xiàng)，確保我國軌道交通裝備產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈自主可控。目前重大專項(xiàng)進(jìn)展順利，預(yù)計(jì)到2023年，我國軌道交通裝備行業(yè)能夠完全實(shí)現(xiàn)自立自強(qiáng)。

中國中車集團(tuán)有限公司進(jìn)行科技創(chuàng)新體系建設(shè)，圍繞“碳達(dá)峰”“碳中和”，持續(xù)加大科研投入強(qiáng)度，主動(dòng)適應(yīng)高速化、重載化、服務(wù)化、智能化、綠色化、輕量化發(fā)展趨勢，統(tǒng)籌謀劃重大技術(shù)和產(chǎn)品布局。

國家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司：“5M”管控模式

國家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司通過多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探索出一條適合國有資本的管控模式。“5M”是“以價(jià)值創(chuàng)造為核心，以協(xié)同管理共創(chuàng)價(jià)值，以全面風(fēng)險(xiǎn)管理保護(hù)價(jià)值，以投資管理發(fā)現(xiàn)價(jià)值，以投后管理提升價(jià)值，以退出管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值”的涵蓋股權(quán)全生命周期的價(jià)值管理體系?！?M”管理模式以“集團(tuán)化、專業(yè)化、差異化、市場化”為原則，以“總部、子公司、投資企業(yè)”三級管理架構(gòu)為載體，以“要素管理、分類授權(quán)、流程把控”為依托，具有較強(qiáng)的示范作用，可為多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的投資及管控提供借鑒。

中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司：轉(zhuǎn)型改革一體化管理模式

中國聯(lián)通在推進(jìn)IT支撐集中化、統(tǒng)一化方面做了大量卓有成效的工作，為提升企業(yè)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此次改革，中國聯(lián)通成立集團(tuán)總部、省、市三級縱向獨(dú)立運(yùn)作的信息化事業(yè)部，以IT系統(tǒng)的改革作為切入點(diǎn)，推進(jìn)全中國聯(lián)通經(jīng)營理念和管理體制的創(chuàng)新。

2010年，中國聯(lián)通確立了“3G領(lǐng)先和一體化創(chuàng)新”戰(zhàn)略。以3G為突破口，中國聯(lián)通秉承統(tǒng)一和集中理念，進(jìn)行了系統(tǒng)化的改革，建立了統(tǒng)一集成的管理信息平臺(tái)，擴(kuò)大了ERP業(yè)務(wù)管理模式，完成了財(cái)務(wù)、人力、采購、銷售等管理的基本規(guī)范。中國聯(lián)通依托大ERP為核心的集中IT系統(tǒng)推動(dòng)實(shí)施的全成本管理與“一本賬一套表”，暢通了從上到下的有效配置資源以及從下到上信息透明收集的兩條線，為企業(yè)管理者的準(zhǔn)確決策提供信息保障，也為運(yùn)營管理的專業(yè)化、扁平化提供了保障，推動(dòng)中國聯(lián)通“一體化運(yùn)營”戰(zhàn)略的穩(wěn)步前進(jìn)。

對標(biāo)提升行動(dòng)促使國有企業(yè)管理體系持續(xù)完善。截至2021年底，96家中央企業(yè)對標(biāo)提升行動(dòng)平均完成進(jìn)度達(dá)92.01%，地方國有重點(diǎn)企業(yè)平均完成進(jìn)度達(dá)81.62%。下一步，要繼續(xù)抓好統(tǒng)籌推進(jìn)、鞏固提升、總結(jié)提煉和典型推廣，深入推進(jìn)國有企業(yè)管理體系和管理能力現(xiàn)代化，為建設(shè)世界一流企業(yè)提供堅(jiān)強(qiáng)支撐。