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李川:鍛造公司“家文化”內驅力

作者:左秦 2022-12-08 14:57 來源:中國企業(yè)網(wǎng) 次閱讀
 
李川:鍛造公司“家文化”內驅力

  “企業(yè)內部需要構建家庭一樣的氛圍。在歐蒙,員工之間不僅是同事,還是戰(zhàn)友,更是家人。我們希望厘清和確定這種關系后,通過’家文化’而將員工在行為層統(tǒng)一起來,也在情感上將員工凝聚成一個整體,或者我們干脆叫做‘家庭’”——李川



  作為醫(yī)療器械行業(yè)的一個分支,集多學科交叉、知識密集、資金密集型于一體的高技術產業(yè)——體外診斷(In Vitro Diagnostic;以下簡稱IVD),近年來在各種新技術迅速發(fā)展以及醫(yī)療保障政策逐漸完善的環(huán)境下,得到了快速發(fā)展,并成為了醫(yī)療市場最活躍并且發(fā)展最快的行業(yè)之一。

  根據(jù)中商情報網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,我國IVD市場規(guī)模從2016年的450億元增長到2019年的864億元,占醫(yī)療器械市場規(guī)模的比例,則從2016年的12.2%增長到2019年的13.9%。預計到2022年,我國IVD市場規(guī)模將達到1460億元,而2019~2024年的年均復合增長率為17.8%,占醫(yī)療器械市場規(guī)模的比例將達到15.9%。



  在如此高增長的行業(yè)中,涌入了無數(shù)競爭企業(yè)進行激烈角逐。在其中,一家叫做“歐蒙”的公司在市場中頗引人注目。根據(jù)公開信息,歐蒙的IVD產品及相關業(yè)務在全國已經布局超90%的三甲醫(yī)院以及3000多家醫(yī)療和檢測機構,根據(jù)統(tǒng)計,每年約有1億人次患者接受到了歐蒙所提供的醫(yī)學檢測服務。

  以當前的市場表現(xiàn),歐蒙已經確立了其在國內IVD市場頭部公司的地位?!拔磥?#xff0c;我們的檢測將惠及至10億人次?!备鶕?jù)現(xiàn)任歐蒙總裁李川的表示,意味著,歐蒙的發(fā)展規(guī)模還將進一步擴大。

  值得提醒的是,盡管中國IVD市場提供了無限機會,但并非每一家公司都能有機會勝出,競爭的關鍵因素會有很多,如市場戰(zhàn)略、產品性能、技術能力、服務能力、品牌價值以及公司內部的核心能力等等。

  “10多年來,如果沒有強有力的信念,沒有必勝的信心,我們是無法走到今天這一步的,10多年前,我們就如同創(chuàng)業(yè)者一樣,我們的團隊是一群有夢想,有執(zhí)念的人。”在過去的10多年來,李川在公司內部逐漸構建起了一系列的現(xiàn)代管理模式,其中最重要的是:重塑公司組織文化。

  借鑒管理學中有關員工工作源動力的“X理論和Y理論(Theory X and Theory Y①; )”——一個企業(yè)的真正問題在于,管理者的宇宙觀和價值觀的改變(對管理層乃至員工的重塑),整個問題解決了,如何執(zhí)行的問題只是細枝末節(jié)而已。



  經過10多年的發(fā)展,歐蒙的員工已從最初的40多人發(fā)展至如今的近1000人。如何驅動這支龐大的團隊成為一個自運行組織?10多年來,李川一直在踐行的是,通過“價值觀的改變”,推動組織有質量的發(fā)展,進而提高業(yè)務的量化和質量,并由此形成了一種管理驅動力。

  然而,要構建價值觀,并成為有效管理手段,卻遠非提出口號那樣簡單。

  文化梯形體系:“被尊重和被認可”

  在公司經營中,會遭遇各種問題的挑戰(zhàn),不確定的新問題層出不窮,而經營戰(zhàn)略和執(zhí)行策略也會因市場變化而進行靈活性調整,但是不管外部環(huán)境如何改變,核心價值觀必須堅守和貫徹,因為這是統(tǒng)一全員行為模式并確保經營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證。

  那么,適合歐蒙的價值觀是什么?

  李川提出了“家文化”的概念,并確定“尊重和欣賞自己的員工”為公司的管理基本理念。

  從公司人員內外關系角度,主要包括股東、客戶和員工的三者關系,而根據(jù)李川所提出的理念,也意味著公司將員工視為第一地位。

  對此,李川解釋:“企業(yè)內部需要構建家庭一樣的氛圍。在歐蒙,員工之間不僅是同事,還是戰(zhàn)友,更是家人。我們希望厘清和確定這種關系后,通過‘家文化’而將員工在行為層統(tǒng)一起來,也在情感上將員工凝聚成一個整體,或者我們干脆叫做‘家庭’?!?br />
  員工關系的模式,決定了企業(yè)的價值觀模式,進而影響組織模式。就公司和員工的關系,過去有知名企業(yè)家出現(xiàn)過兩種論點:一種是,客戶第一、員工第二、股東第三;另一種是,員工不能將公司視為“家”,必須“公私分明”。

  我們無意評價這兩種觀點,因為一個企業(yè)如果要長治久安、可持續(xù)發(fā)展,正確認知和確定員工關系模式,會影響到的,不僅僅只是企業(yè)文化,而且更會涉及客戶關系以及自身的社會影響。而李川所提的“家文化”,更符合人性——大部分員工除了打工之外,還需要獲得自身的價值實現(xiàn),特別是希望得到“被尊重和被認可”。

  當然,從管理角度,“被尊重和被認可”并非單向度。為了實現(xiàn)這種“馬斯洛”的高境界,李川帶領管理層,還設計出了通往“家文化”目標的體系。

  首先是明確了公司經營戰(zhàn)略核心,即“德國品質、中國速度”,為了實現(xiàn)戰(zhàn)略,希望全員付諸于正確的行為,如誠實正直、積極進取、高效合作、創(chuàng)新卓越,該行為有規(guī)范自己的行為,也有團隊的行為,其后是逐漸升入情感層,通過高效工作、快樂生活,感受到“家文化”帶來的人性中的高級境界。

  總體來看,李川及其管理層所構建的“家文化”體系,是從戰(zhàn)略層到行為層,最后到精神層的三層梯式結構。這種結構類似火箭發(fā)射中的逐級動力推進,而每一層推進均需要全員的共同努力。

  從組織到人:沒有天花板的舞臺

  現(xiàn)實中,很多企業(yè)的文化管理,往往有設計,但卻執(zhí)行無效,主要面對的挑戰(zhàn)是,在具體實施企業(yè)文化的新構建中,必然會涉及組織和人的“兩個新構建”,由此需要對抗、顛覆原有的管理模式。對企業(yè)管理者而言,是一場流血式改革。

  在歐蒙,“家文化”體系絕非擺設,而是被李川視為內部的核心管理工作。

  組織新構建。李川表示,2008年之前,公司的組織結構,主要以職能進行劃分各事業(yè)部,雖然各部門涇渭分明,但彼此卻缺乏溝通和協(xié)作,而由于其后的業(yè)務發(fā)展需求,公司的新產品從產品設計、應用開發(fā)、營銷推廣、財務控制、客戶服務、技術支持等方面,均需要各部門合作,因此必須“推掉辦公墻”。



  其后,李川主導了一場組織結構改革,由原來的職能劃分,變更為以產品為核心的新組織構建。在此階段,有些組織難免被裁撤。與此同時,新構建的產品組織重新產生了新的部門領導人,以及確定新的使命的目標。

  “組織重構,并非一蹴而就。由于市場需求發(fā)生變化,我們會因此倒逼組織進行靈活性重構,因此在公司內部,組織變化已經是司空見慣的事情?!崩畲ū硎?#xff0c;通過這些年的努力,組織新構建,在公司內部,不是某一時段的某項固化行為,而是成為了一種新常態(tài),其結果就是,由于一直在適應外部環(huán)境,因此公司每一個團隊組織始終保持了和市場需求的無縫對接。

  人的新構建。歸根到底,組織的本質是人。一個組織是否能夠有活力和具有戰(zhàn)斗力,一是依靠人才,二是人才機制。為此,在人才結構、人才發(fā)展、薪酬制度等三個方面,李川及其管理層進行了基于公司文化體系基礎上相關的管理調整。

  首先,在人才結構管理上,李川提出了“不拘一格降人才”的理念。而這一理念有其現(xiàn)實原因,主要是因為IVD行業(yè)是一個新興行業(yè),而且發(fā)展過快,市場上可被選擇的人才缺少,因此只能依靠內部加速培養(yǎng)提拔,以及從外部招入具有高潛力的基層員工、跨界的中高層人才,然后予以持續(xù)培養(yǎng)。這一人才策略,也是歐蒙近年來員工數(shù)量擴張的原因之一。

  其次,在人才發(fā)展管理上,李川要求公司向所有員工提供“沒有天花板的舞臺”。由此,歐蒙打破了傳統(tǒng)的論資排輩的升職制度,員工以個人的成長表現(xiàn)、工作能力,不僅能夠清楚自己的發(fā)展空間,而且公司也因此支撐了公司的可持續(xù)人才梯隊建設。

  李川提出的“沒有天花板的舞臺”概念,直接觸及了員工的“感知”和人力資源管理中的敏感問題。因為升職制度是企業(yè)內部環(huán)境中涉及每個員工的成長和利益的關鍵制度,員工通過努力,做出成績之后,除了獲得獎勵之外,更需要通過職位升級來獲得真實的“被尊重和被認可”,而一個“沒有天花板的舞臺”環(huán)境,會讓他們感受到公平,由此更重視企業(yè)文化,并更積極創(chuàng)造成就。

  此外,在薪酬制度上,經組織變革及相關管理變革之后,李川主導和完成了原有的薪酬制度向激勵薪酬制度的改革。在此期間,借鑒了外部優(yōu)秀企業(yè)成熟經驗建立了以績效為導向的整體薪酬制度體系。

  經過一系列的從組織到人的改革措施之后,歐蒙的員工素質明顯發(fā)生了改變。為了更客觀了解員工情況,歐蒙還參加了一次有關公司員工敬業(yè)度的第三方調研,結果顯示,歐蒙的員工的綜合素質明顯高于同行業(yè)員工的平均水平。

  “如今的公司正在向下一個巔峰時期邁進,這些年逐步建立起來的企業(yè)文化已經深入員工心中,公司不再反復強調制度的強制性,而是期望各級員工創(chuàng)新企業(yè)文化,以及隨著大量新員工的加入能夠進行不斷傳承。”李川表示,隨著國內市場進一步擴容,公司的業(yè)務將迅猛發(fā)展,因此作為核心競爭力的企業(yè)文化也將在未來面臨新的升級挑戰(zhàn)。

 ?、?X理論和Y理論(Theory X and Theory Y。由美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)1957年在其所著《企業(yè)的人性面》一書中提出。這是一對完全基于兩種完全相反假設的理論。X理論,認為人們有消極的工作源動力,而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。即:麥格雷戈的人性假設與管理方式理論。
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