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用“ DSMM 賽道模型 ”實現(xiàn)精益高效的現(xiàn)場質(zhì)量管理

2022-06-02 19:36 來源:中國企業(yè)網(wǎng) 次閱讀
 
用“ DSMM 賽道模型 ”實現(xiàn)精益高效的現(xiàn)場質(zhì)量管理

北京新風(fēng)航天裝備有限公司多年來持續(xù)改進(jìn)管理方法,在質(zhì)量、安全、人力資源管理等很多方面都取得了一定的成效,是全國質(zhì)量獎獲獎單位、全國“科技興安”的典范。本文分享了公司在現(xiàn)場質(zhì)量管理方面的創(chuàng)新模型,期待通過交流分享,促進(jìn)共同提升。

生產(chǎn)現(xiàn)場管理是質(zhì)量管理的核心,是企業(yè)管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量控制能力的綜合反映。北京新風(fēng)航天裝備有限公司一直以來貫徹“質(zhì)量制勝”戰(zhàn)略,在現(xiàn)場質(zhì)量管理方面進(jìn)行持續(xù)不斷的探索和改進(jìn),公司多個分廠獲評全國企業(yè)現(xiàn)場管理星級評價五星、四星級現(xiàn)場。2021年,五分廠應(yīng)用的“DSMM賽道模型”在全國現(xiàn)場管理改進(jìn)成果發(fā)表賽上獲評“專業(yè)級”。

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“DSMM”賽道模型是一套優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)場管理模型,包括了三板(Dashboard)一標(biāo)(Sop)一會(Meeting)兩機制(Mechanism)幾個要素。如上圖所示,“三板”是指SQCDP兩級績效管理看板、兩級生產(chǎn)進(jìn)度看板、兩級綜合管理看板,“一標(biāo)一會”是指管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和SQCDP分層例會,兩機制是指快速響應(yīng)機制和持續(xù)改進(jìn)機制。

整個模型是基于目標(biāo)管理和精益管理的思維,通過PDCA循環(huán),實現(xiàn)現(xiàn)場管理的精細(xì)化和規(guī)范化。“三板”和“一標(biāo)一會”處于賽道的外圈,體現(xiàn)了目標(biāo)管理的全要素控制,同時通過可視化的終端呈現(xiàn)提升溝通效率,并加強過程管理,確保結(jié)果受控、有效??焖夙憫?yīng)機制和持續(xù)改進(jìn)機制處于賽道的內(nèi)圈,是兩個重要的內(nèi)生動力。兩者相互作用、相互影響,并為外圈的各項管理活動賦能,內(nèi)圈拉動外圈,形成上下對焦、左右對齊,最終實現(xiàn)目標(biāo)的閉環(huán)管理。

計劃精細(xì)可控

物流井然有序

管理扁平透明

績效不斷提升

員工精神飽滿

……

這就是公司五分廠現(xiàn)場建設(shè)帶給我們的感受,這樣一個承擔(dān)著大型地面裝備制造任務(wù),以焊接專業(yè)為主的復(fù)雜構(gòu)件生產(chǎn)制造分廠,是如何達(dá)到這種狀態(tài)的呢?答案的核心可以歸納為一個詞:思想變革。

在生產(chǎn)現(xiàn)場,我們見到了分廠徐主任。通過一問一答,帶領(lǐng)大家來深度解讀“DSMM”賽道模型的“前世今生”。

問:“DSMM”賽道模型是在什么背景下應(yīng)運而生的?

答:?精益管理的核心是建立“流動式生產(chǎn)方式”,精益單元作為流動生產(chǎn)的基本組織“細(xì)胞”,沒有它,就不可能實現(xiàn)流動式生產(chǎn)。當(dāng)前公司推行的星級現(xiàn)場建設(shè),其內(nèi)涵是“一心二效三節(jié)”。而節(jié)拍的優(yōu)化和控制正好是困擾分廠科研生產(chǎn)的最大擾動因素。

為解決這個問題,我們綜合分析了2017-2019年影響生產(chǎn)周期的各個因素,得出一個結(jié)論,那就是齊套滯后、場地不足和質(zhì)量問題這3個問題合計占比80%,導(dǎo)致生產(chǎn)周期的延誤最多可達(dá)到96天,這就是問題的主要方面。隨著后續(xù)生產(chǎn)任務(wù)的大規(guī)模增長,這類因素與生產(chǎn)能力不匹配的幾率也會提高,因此,在場地資源有限、操作人員不增長的情況下,需要持續(xù)開展現(xiàn)場精益改善,對于現(xiàn)場發(fā)生的質(zhì)量問題、安全問題等要以預(yù)防為主、快速報送并處置,降低因生產(chǎn)現(xiàn)場異常情況的發(fā)生導(dǎo)致生產(chǎn)計劃的延遲,確保計劃完成率達(dá)到98%以上。

五分廠以精密焊接專業(yè)為主,主要面向航空航天、船舶及核工業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行各類裝備產(chǎn)品的加工制造。隨著新時代裝備質(zhì)量管理體系建設(shè)要求的提出和市場需求的變化,裝備產(chǎn)品向著多品種、小批量、高質(zhì)量以及狀態(tài)變化快、生產(chǎn)周期短的趨勢發(fā)展,對現(xiàn)場管理的要求越來越高。因此,前面提到的齊套滯后、場地不足和質(zhì)量問題這3個問題,其深層次的內(nèi)涵就是目標(biāo)得不到有效的傳遞,無法形成“心往一處想、勁往一處使”的氛圍;同時,信息不對稱明顯,存在一定程度的信息孤島。進(jìn)而造成溝通不夠扁平,管理效能較低。這些都影響了充分授權(quán)的實施,無法形成“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”;最后,也是最重要的一點就是快速響應(yīng)。過程控制無法與快速響應(yīng)聯(lián)動,往往造成大量管理活動的失效。

“DSMM”賽道模型正是基于這樣的背景,立足于目標(biāo)驅(qū)動、充分授權(quán)、文化賦能和過程控制的管理理念,并根據(jù)五分廠的生產(chǎn)特點和現(xiàn)場管理的總體要求,總結(jié)提煉形成的。

問:“DSMM”賽道模型在實際生產(chǎn)中是如何實施的呢?

答:實際上這個模型的所有要素并不是一次性實施的,而是分步進(jìn)行的。

第一,建立可視化“三看板”

傳統(tǒng)現(xiàn)場管理存在逐級匯報、信息傳遞效果差、決策困難等問題,難以適應(yīng)快速發(fā)展的新時代,而目標(biāo)和信息的共享可以實現(xiàn)層級貫穿,避免分層管理導(dǎo)致的信息傳遞問題。

我們提倡目標(biāo)導(dǎo)向和信息可視化,讓大家上下同欲、左右聯(lián)動。通過將分廠的工作目標(biāo)、過程進(jìn)展及各類信息進(jìn)行公示,這樣一來,各層級員工在執(zhí)行自己手頭任務(wù)時就能有一個統(tǒng)一的認(rèn)知,向著共同的目標(biāo)邁進(jìn)。各類看板就是目標(biāo)和各類生產(chǎn)信息可視化的工具。

看板一:SQCDP績效管理看板(分廠級和班組級)

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分廠每年根據(jù)公司下發(fā)的安全(S)、質(zhì)量(Q)、經(jīng)營(C)、進(jìn)度(D)和人員(P)管理的目標(biāo),分解細(xì)化形成分廠級目標(biāo)及行動計劃,并在分廠級SQCDP績效管理看板上展示。每季度進(jìn)行指標(biāo)監(jiān)控,分析目標(biāo)完成情況,提出改進(jìn)建議和措施。?

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分廠級 SQCDP績效管理看板


分廠將SQCDP各項目標(biāo)分解為班組級目標(biāo)和指標(biāo),經(jīng)分廠綜合管理小組審定后,在班組級SQCDP看板上展示。該看板每月更新一次,對每月目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和可視化展示。

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班組級?SQCDP績效管理看板


看板二:生產(chǎn)進(jìn)度看板

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根據(jù)公司月度ERP項目計劃,分解形成分廠級生產(chǎn)計劃,經(jīng)審核確定后形成分廠級生產(chǎn)計劃看板??窗迕恐芨?#xff0c;動態(tài)監(jiān)控各型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度。各班組每月根據(jù)分廠的月度生產(chǎn)計劃,以班組產(chǎn)品的加工工藝流程為主線,形成各班組相關(guān)產(chǎn)品的月度計劃管理看板,每天各班組將生產(chǎn)計劃進(jìn)展和完成情況實時填寫在看板上,便于實時監(jiān)控計劃的序時進(jìn)度。

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班組級生產(chǎn)進(jìn)度看板


看板三:綜合管理看板

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綜合管理看板動態(tài)統(tǒng)計各型產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)的序時完成情況,動態(tài)監(jiān)控各班組實際生產(chǎn)計劃完成情況、綜合安全目標(biāo)、質(zhì)量管理目標(biāo)及資源使用等關(guān)鍵績效指標(biāo),同時對每月的成本和未完成計劃的原因進(jìn)行圖表分析和可視化展示,使各項管理工作一目了然,便于及時采取有效措施。

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“三看板”設(shè)置在廠房中員工隨時可以看到的位置,對于一線員工來說,這些可視化看板使每位員工清楚地了解任務(wù)狀態(tài),認(rèn)識到與目標(biāo)的差距,從而對下一步的任務(wù)更加明確。對于管理者來說,不需要經(jīng)過層層匯報,通過看板就能掌握各個班組、各種產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)、存在問題,更容易提高管理效率。

第二,建立管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的開展是基于流程、崗位及制度,在流程順暢、責(zé)任清晰、制度健全的前提下對業(yè)務(wù)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。

在理流程、定崗位、建制度的過程中落實本崗位各項管理工作的具體步驟、方法、績效指標(biāo)等要素,形成標(biāo)準(zhǔn),每天通過管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的形式進(jìn)行點檢記錄。

在執(zhí)行過程中,通過走動式管理,將現(xiàn)場的各類問題進(jìn)行及時發(fā)現(xiàn)、記錄并處理,并針對問題進(jìn)行考核及完善,實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

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生產(chǎn)調(diào)度崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)點檢表


第三,建立SQCDP分層例會

能否及時發(fā)現(xiàn)并解決問題,是高效現(xiàn)場管理的關(guān)鍵所在。為此,五分廠建立了分廠、班組兩級SQCDP分層例會機制。分廠級例會每月25日召開,對各類管理目標(biāo)和生產(chǎn)過程進(jìn)行復(fù)盤,發(fā)現(xiàn)問題納入現(xiàn)場精益持續(xù)改進(jìn)計劃中,并對目標(biāo)與執(zhí)行出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾偏。

班組SQCDP例會每天進(jìn)行,回顧前一天的生產(chǎn)任務(wù),點檢SQCDP管理要素出現(xiàn)的異常情況,安排當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù),結(jié)合“問題記錄單”收集問題,對沒有閉環(huán)的問題進(jìn)行反饋,對班組成員進(jìn)行質(zhì)量、安全等教育,傳達(dá)上級文件及分廠相關(guān)管理要求。

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第四,建立快速響應(yīng)、持續(xù)改進(jìn)兩個機制

三看板、SQCDP分層例會、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)搭建了一個信息溝通的立體網(wǎng),要使這些信息聯(lián)動起來,真正形成PDCA循環(huán),還需要一套落地實施的機制,即“DSMM”賽道模型內(nèi)圈的快速響應(yīng)、持續(xù)改善機制。

通過快速響應(yīng)、持續(xù)改善機制,對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題及時進(jìn)行及時分析、高效處理,并將這種狀態(tài)持續(xù)推進(jìn)下去,形成不斷改進(jìn)提升的良好態(tài)勢。

1.??? 建立快速響應(yīng)機制

其核心是“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。具體做法體現(xiàn)在4個方面:1) 制定分層例會機制,將各類問題逐層梳理出來。2)啟用可視化看板,將風(fēng)險項目、計劃進(jìn)度、存在問題暴露出來。3)設(shè)計問題上報的機制,用各類手段確保問題無處藏匿。4)推廣各類問題解決工具,通過用正確、有效的方法徹底解決問題。

2.??? 建立持續(xù)改進(jìn)機制

分廠探索建立了以自主改善提案活動、精益改善月(QCD)活動、項目攻關(guān)立項活動和SQCDP管理系統(tǒng)為一體的“3+1”持續(xù)改進(jìn)機制,形成了長效的持續(xù)改進(jìn)機制和鮮明的全員改進(jìn)氛圍。同時,將改善活動的開展納入管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行跟蹤,從而保證“3+1”持續(xù)改進(jìn)機制運行的穩(wěn)定性與有效性。

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“3+1”持續(xù)改進(jìn)機制

針對持續(xù)改進(jìn),分廠建立了相應(yīng)的管理辦法和運行機制,以此規(guī)范整個管理流程。同時予以資源保障,并將改進(jìn)的內(nèi)容納入分廠綜合計劃管控中進(jìn)行過程控制,確保改進(jìn)項目受控。最后分廠還組織召開專題會議,對所有改進(jìn)項目進(jìn)行效果評價,并及時給予相應(yīng)的績效獎勵,對成果進(jìn)行推廣。

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為有效推動快速響應(yīng)和持續(xù)改進(jìn),我們還運用了一個即時反饋工具——T型卡。作為快速響應(yīng)、持續(xù)改善機制在現(xiàn)場管理終端的重要載體,平時T型卡就掛在SQCDP看板上,任何人有任何問題都可以寫在卡片上。其作用主要是一方面“點對點”,以最快速度實現(xiàn)問題反饋,形成兩級聯(lián)動機制。另一方面“點對面”,搜集上來的“T型卡”會按 “設(shè)備、工藝、質(zhì)量、綜合、生產(chǎn)管控”和“SQCDP”兩個維度展開統(tǒng)計,將現(xiàn)場問題集中的趨勢顯性化,為下階段工作提供有力參考。員工也可以借助T型卡這個媒介,逐漸形成全員自主思考、自主改善、自主管理的氛圍,助力生產(chǎn)平穩(wěn)運行。

問:“DSMM”賽道模型應(yīng)用的效果如何?

答:“DSMM”賽道模型在五分廠實行以來成效顯著,月度生產(chǎn)計劃完成率由2017年的82.4%提升到2021年的99.6%。因質(zhì)量問題、安全問題、齊套問題等導(dǎo)致的停工時間由2017年的96天降至2020年的47天,快速響應(yīng)速度提升了51%。同時,這一模型也充分體現(xiàn)了五分廠“目標(biāo)驅(qū)動、充分授權(quán)、文化賦能、過程控制”的管理理念,形成了全員參與、自主管理的意識,接下來分廠將進(jìn)一步將“DSMM”模型做深做實,持續(xù)提升綜合管理水平和質(zhì)量保證能力。

問:分廠現(xiàn)場精細(xì)化管理的工作策略和經(jīng)驗體會是什么?

答:為系統(tǒng)推進(jìn)分廠現(xiàn)場精細(xì)化管理, 通過頂層策劃、全員參與, 從轉(zhuǎn)變觀念、踐入日常、理清邏輯等方面, 開展了相關(guān)的思考和討論, 最終形成了3年的工作策略, 即:?引領(lǐng)帶動“真懂、真信、真做”, 搭建平臺“借力、助力、給力”, 逐步實現(xiàn)“共識、共鳴、共舞”。

對這3句話, 我是這么理解的: 第1年就是普及精益思想, 激發(fā)共鳴。過程中我們發(fā)現(xiàn)大家對星級現(xiàn)場建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)或者精益思想是沒有概念的, 什么是好的, 建成什么樣, 都比較迷茫, 這不是通過培訓(xùn)就能解決的。所以就得分廠主任親自想、親自干, 在局部做出一些示范性的成果, 以此告訴大家這就是我們想要的, 這就是現(xiàn)場精細(xì)化管理的內(nèi)涵, 讓大家真正看得見、摸得著, 讓大家覺得現(xiàn)場變化很大, 激發(fā)大家的興趣。第2年就要搭建平臺, 主要通過文化賦能、以點帶面, 常學(xué)習(xí)、常對標(biāo), 學(xué)懂弄通做實, 使落地更加規(guī)范、固化和顯性。同時, 將成本工程有機結(jié)合, 協(xié)同推進(jìn)。到了第3年, 各個班組就有了感覺, 就會全員參與改進(jìn)。秉承“精髓不變, 百花齊放, 鼓勵創(chuàng)新, 落地優(yōu)化”的原則, 不同班組可以制定不同的推進(jìn)策略, 將現(xiàn)場精細(xì)化管理本土化。整個過程我總結(jié)起來, 就是從開始的“我說你聽、我做你看”到“你說我聽、你做我看”的轉(zhuǎn)變。

問:分廠在現(xiàn)場建設(shè)方面已經(jīng)取得了一定的成效,您對未來繼續(xù)推進(jìn)現(xiàn)場建設(shè)和分廠發(fā)展有什么打算?

答:分廠未來在現(xiàn)場精細(xì)化管理和分廠發(fā)展等方面,主要集中在以下幾個點發(fā)力:

一是秉承“小核心、大協(xié)作”的思想,加強核心專業(yè)能力建設(shè);

二是持續(xù)推進(jìn)精細(xì)化,按照“流動”的目標(biāo),不斷優(yōu)化精益加工單元;

三是在精益單元建設(shè)的基礎(chǔ)上,推進(jìn)“以機代人”,實現(xiàn)生產(chǎn)制造自動化或半自動化;

四是通過工藝技術(shù)和生產(chǎn)制造不斷向“精益化、自動化、數(shù)字化”靠攏,將分廠打造成 “智能制造”車間。

思路變→ 態(tài)度變→ 行為變→ 績效變……始于思想的變革,才能引領(lǐng)管理變革,才是企業(yè)發(fā)展的長久之計。

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