中國企業(yè)聯合會定于2003年8月23日在北京人民大會堂召開“2003中國500強企業(yè)發(fā)布會暨加快培育具有國際競爭力大企業(yè)座談會”。搜狐財經頻道獨家圖文直播。

　　主持人：

　　同志們，座談會第二個階段現在開始?，F在開始，一直到今天下午，我們安排了非常精彩豐富的演講，今天上午我們請世界著名的企業(yè)家和管理專家石滋宜博士給我們做演講。首先我簡單介紹一下石博士，石博士是臺灣人，在東京大學讀的工學博士，畢業(yè)以后一直在美國著名的公司GE公司從事高層的管理。從八十年代開始在臺灣從事企業(yè)的輔導工作，為臺灣的四千多家企業(yè)，將近四千多家企業(yè)做過各種類型的管理輔導，被稱為臺灣的自動化之父，有這么一個美稱?，F在石博士任全球華人生產力中心的董事長，在我們國內出版了多本流行很廣的著作，包括立即策略，總裁的六大學習等書籍。今天有幸請到石博士給我們做演講，演講的題目是事先跟他商量好的，因為我們今天是500強的發(fā)布會，請他談談中國怎么樣發(fā)展國際型的世界型的大企業(yè)的問題。他金獎演講的題目是中國大型企業(yè)如何打造國際競爭力，下面用掌聲請石博士給我們做演講。大家歡迎！

　　主 題：中國大型企業(yè)如何打造國際競爭力，

　　主講人：石滋宜（臺灣全球華人競爭力基金會董事長、北京全球華人企業(yè)顧問中心董事長、著名管理專家）

　　謝謝主持人胡先生的介紹，各位貴賓，各位女士、先生，各位企業(yè)家，今天我用這個機會，現在來談到中國大型企業(yè)如何打造國際競爭力，因為我是曾經在可以說全世界最好的企業(yè)，美國通用電器服務過，杰克韋爾奇就是我們的老板，因此我有很長的時間在北美以及在在美國在臺灣看到很多大的企業(yè)，包括日本，我在日本留學從大學開始，到研究所五年，這個材料，我不是學經濟的，也不是學管理的，我是學材料科學的，但是我因為到北美之后，就進到了企業(yè)界工作，因此經營管理成為我一個重要的共要。我這個人個性有話實說，我不會講客套話，也不會講使得大家感受不好的話，我都不會。但是我會使得你們有一種回去之后可以思考的觀點，我想在今天和大家探討。

　　中國大型企業(yè)所處的生存環(huán)境，我認為有兩種，還存活于高度保護的環(huán)境，也有已經存活于自由市場的環(huán)境的，這樣一種企業(yè)都有。

　　尚在保護環(huán)境的企業(yè)，想提升國際競爭力是非常地困難，所以必須早日脫離保護環(huán)境。

　　也就是說，脫離愈慢、傷害會越大，不要忘記所謂的時機是一切，Timing is Everything，你假如錯過了時機，你沒有辦法挽回，你所付出的代價是毫無疑問的，你所難以想象的。唯有在自由競爭的環(huán)境，談打造國際競爭力才有意義。我們必須，就是創(chuàng)立企業(yè)的目的，為什么我們要創(chuàng)立企業(yè)，我們?yōu)槭裁丛谶^去創(chuàng)立了企業(yè)。創(chuàng)立企業(yè)就是要創(chuàng)造利潤，才能夠貢獻社會。

　　經營企業(yè)不賺錢是罪惡，我這個已經講了十幾年，但是不擇手段，不該賺的錢，賺不該賺的錢那更是罪惡。所以像美國的，雖然很公開，但是他們是非常地罪惡，他們傷害的人超過了幾百萬人。

　　創(chuàng)立企業(yè)的動機，不管是國營的，不管是什么的，它逃不過做三個最主要的，就是說為了社會上存有不滿的顧客因而創(chuàng)業(yè)。因為現有產品的服務，沒有辦法去滿足這些顧客，所以才有再創(chuàng)業(yè)的理由，這是第一個。

　　第二個，看到許多的人需要，有需要，但是市場上沒有人提供或者所需的產品或者服務，因而設立企業(yè)滿足這一群人需要的人，這是我們創(chuàng)立企業(yè)的第二個需求。

　　第三個，為了本身的利益，為了本身的利益生存，我要活下去怎么辦，我就想創(chuàng)立一個企業(yè)，提供一種產品和服務，創(chuàng)造出有需要的顧客，最簡單地講，像網吧的創(chuàng)立，或者說網咖的創(chuàng)立，這是什么樣的理由呢，創(chuàng)立的時候在中國大陸是一樣的，在臺灣也是一樣的，創(chuàng)立的時候沒有人來，他要教育這些客戶，使得他覺得這真正是好東西，但是不一樣，在臺灣，有很多的企業(yè)像711，像便利商店，忽然在兩三年告訴我，他受說模式我們景氣實在是太不好，我們便利商店從來沒有這么不好的景氣，減少了三四成，他說景氣的問題，我告訴他，錯了，這不是景氣的問題，是因為臺灣急速的發(fā)展網吧，網絡咖啡，網咖一年就成長了幾百家，那個產業(yè)的產值兩百億、四百億、六百億，這樣的成長，怎么會影響到便利商店呢？因為現在到網咖去，吃喝都不要出錢，他買的是時間，但是吃的東西都不要，因此他晚上兩三點，從網咖出來，已經肚子飽飽的了，怎么會到便利商店再買東西呢，所以時代是改變的，所以是過去看得見的，人家才會買，現在是看不見的比看得見更有價值的時代了。所以這個是改變了，所以不管是哪一種的動機，它都需要有顧客，它都需要的，也就是說有了顧客，企業(yè)才能夠存活，而我們想要擁有顧客，就必須滿足顧客的需求，并使顧客感到滿意。所以，現在的經營顧客滿意為第一要件。

　　只要能夠超越顧客的期待，我們就能夠永遠擁有顧客，而顧客成為我們的廣告員、推銷員，越來越多的人，成為我們的顧客，我們的企業(yè)就會持續(xù)地發(fā)展而越做越大。

　　根據一項調查顯示，10個消費者中7個人改變了購買別家產品的主要理由并非產品的品質或價格，而是惡劣的服務。劍橋報告則表示，在選擇服務時重要的考慮是它是否符合需求而不是它的價格。很多人都知道，提供好的服務是非常重要的，但是真正能做到實在太少了，因此，只要我們去做，就能獲得競爭的優(yōu)勢，就是這么簡單，競爭優(yōu)勢顧客滿意，想使企業(yè)成長獲利，最重要的是能夠替顧客創(chuàng)造價值。換句話說，企業(yè)創(chuàng)立的目的就是利他的事業(yè)。我今年下半年在人民大學要開的一門課叫做，學習自富學第一章里面寫的，是利他的哲學，中國大陸企業(yè)如何打造國際的競爭力，因為時間的關系，我把這幾個不能涵蓋所有的，從策勵面、執(zhí)行面、環(huán)境面來探討。策略簡單明確可行，而且策略必須可以行動，而且行動之后有明顯的結果才叫做策略，所以策略絕對不是模仿，模仿就不是策略了，我提出四個，再加上后面兩個。

　　集中與選擇。我們現在感覺，經濟全球化，市場大，大家都想說，我必須做多元化的經營才會發(fā)展，我說錯了，這是非常嚴重的問題。多元化的經營，我一再想，就是企業(yè)家與經營者最大的陷井，你要有本事，但很多人向我挑戰(zhàn)，說你是從美國通用電器出來的，美國通用電器是全世界最多元化經營的，沒有錯，在過去，但是在杰克.韋爾奇的時代，已經剔除掉了兩百多個事業(yè)，完全沒有辦法做第一做第二的，完全淘汰掉，這個要有本錢，等一會兒再講。集中與選擇，這是非常重要的，什么可以做到世界第一，什么應該放棄或者不該放棄，有一些是不該放棄的，有的陳放棄了。什么是可以選擇為次時代的事業(yè)，接下去的。未來確保自己的成功，應集中于發(fā)揮自己最強的少數幾項，不是很多。所謂專，并不是主專過去的做法，而是主專于一種事，但是用不同的方法去做，這是關鍵性的東西。所謂成長，就是要創(chuàng)造新的價值，而不是僅是去做大，看起來好看的事，有的人做得越來越大，我已經很大了，但是它的利潤越來越低，低到一兩個百分點。所以市場的集中與選擇，事業(yè)的集中與選擇，或者產品的集中與選擇，這些都是我們要做的，所以商業(yè)雜志，索尼能不能在過去成長這種再恢復，答案是很清楚的。在1992年，索尼就宣布了他們要從電子業(yè)變到服務業(yè)的娛樂業(yè)，但是成功了沒有，沒有，今年6月的時候，有一個叫索尼的股票跌得太慘了，它在過去高點股票的價格到現在沒有十分之一的價格，大家對于它將來會不會恢復沒有信心，他們的設想，今年六月的時候，宣布我們要回到電子業(yè)，要把點也業(yè)好好地弄，從娛樂業(yè)又回到電子業(yè)，但是有一家日本的佳能，他們就是本著他們這種社訓，自發(fā)、自治、自覺，在96年有一個PC的部門已經是超過了670億日元的盈利，670億，當時來講，差不多了，已經有6億美元的事業(yè)部，完全把它放棄了。但是，96年的時候，就是PC正在蓬勃發(fā)展的時期，它放棄了，結果2003年最強的7個企業(yè)，第一家就是佳能，佳能將取代索尼，成為國際優(yōu)良的企業(yè)。這就是選擇與集中例子，這是值得我們警戒的。創(chuàng)立企業(yè)的目的就是要滿足顧客的需求，以獲得高利潤為目標的。

　　企業(yè)的目標就是要賺更多的錢，其它所作所為是達成此一目標的手段而已。

　　專注利益成長這是最重要的，大家都是營業(yè)額，每年的營業(yè)額提高，營業(yè)額提高降下來，佳能就談到，它的營業(yè)額增加18個百分點而已，但是它的利潤增加了78個百分點，你想一想看，它的營業(yè)額增加了18個百分點，但是它純利潤增加78個百分點，這就是經營注意的，這是公司全體管理階層不可忽視的事實，也就是說要塑造這樣一種文化，過去重視銷售額的成長率，現在要重視利潤的成長率。

　　因為經營的目的是要賺錢，而不在于營業(yè)額，營業(yè)額多大沒有用的。像日本最大的一家企業(yè)，利潤不到一個百分點，后邊虧損變得特別厲害，就快要倒閉了，日本政府怕它倒，所以一直在救。

　　合作與競爭，經濟競爭是無情的，我們競爭，誰是我們的敵人，最大的敵人，我在臺灣，我在很多地方我都問，我們最大的敵人就是我們自己，競爭對手不是別人的，是你自己的。當你跑一百米的時候，我小時候跑一百米都是跑第一，跑第一，我從來不回頭看的，我就看我的終點線，我往前一沖就行了，我管它后面是什么，我不管的，我不會管別人，你才會真正做到第一。

　　我們要和自己競爭而和同業(yè)進行合作，我們要變成，我們同業(yè)不來騷擾我們，對自己競爭與同業(yè)合作，聽起來怪怪的，會不會聽錯了，因為違反了常態(tài)，你怎么會競爭，你和同業(yè)競爭唯一的競爭是價格競爭。價格競爭，我為了獲多高的利潤，價格競爭了，你都沒有，這在70年代的時候，美國的可口可樂和另外一家，就是打得亂七八糟，兩個都不賺錢，后來可口可樂的總裁了解了，我為什么要和它再競爭，它現在在全世界可以說，它在飲料業(yè)上來講，它專營飲料是第一的。大家另外一家，現在做得比它大好幾倍，但是賺錢沒有它的五分之一，企業(yè)往往不把同業(yè)作為競爭對手。

　　頂尖高手是與自己競爭，是專注在超越自己的計劃和行動上，你們假如認知這一句話，你就知道說，不要和同業(yè)競爭了，假如人員跑在前面的話，你為什么要和你的同業(yè)競爭呢？顯然企業(yè)產業(yè)產業(yè)重組有它的必要性和緊迫性，有很多。我在機械工業(yè)，陸部長請我去講，我就告訴他們，要懂得重組，才能夠成為世界級的企業(yè)，假如我們現在很多的，太多的完全相同產品競爭的話，那就是非常危險的事情。

　　第三個，先國內市場，后國際市場。我在九十年代的時候，有一些做得很好的企業(yè)，就是說它要國際市場，大陸本國的市場才是最重要的市場，你要好好競爭，因為這將成為世界最大的生產基地，最大的市場，你把這一個送給外國人，外國人的名牌都開始進來了，當你在外國遭遇到痛苦，回到本國的已經太慢了，國內有哪家，海爾，海爾張瑞敏，國內，然后國外。時風農業(yè)機械和運輸機，我今天特別講，如果有時間的話，你們探討做時風這一家做經營的方法，我非常欣賞的，先國內而后市場。

　　中國即將成為世界的生產基地，統(tǒng)一意將成為單一語言的最大市場，最大的市場是中國企業(yè)搶成為世界500強大企業(yè)，唯有先立足并占領國內的企業(yè)，你在是第一，至少是第二，你才要想著出去。

　　第四個，建構網絡事業(yè)。有很多人，在美國的泡沫，網絡泡沫之后，我遇到了很多的美國人，美國人，他就講石博士你不要再談網絡的事業(yè)的事情了，這是泡沫，我說錯了，是你們美國人的投資者，實在是盲目的，所有的事業(yè)，我說網絡就是事業(yè)，網絡就是事業(yè)的話，你必須要有賺錢的機制，90％以上的，在納斯達克上市的這些公司，完全沒有賺錢的機制，所謂賺錢的機制是什么呢？錢流進來的，從生意中賺錢的，這一個機能，完全完全，我說這是你們的錯，我告訴各位，網絡銷售將是未來銷售的主流。

　　但是信賴，先要賣信賴，你才能夠在網絡上交易。所以重新將事業(yè)建立在虛擬的網絡上，虛擬不是虛的，是實實在在存在的，僅僅是看不見而已，而且它是無限大的，完全是無限大的東西，所以今日所有的企業(yè)是兩個世界，一個是實質世界，你們都在實質的世界已經做得不錯了，另外一個就是進入到虛擬的世界。

　　除了上面所講的策略之外，我再強調，對前面所談的，顧客導向的產品開發(fā)，符合顧客的需求，買得起及超越他們的期待，才有用。創(chuàng)造市場，你要有，他們要買得起，你要知道，你的顧客是什么人，他有多少錢，你做出來的產品要多大，多高的價格，他們才會買，才會滿意。

　　我剛才也談到過，創(chuàng)立企業(yè)最主要的目的就是要賺錢，你要賺錢，你就要低成本，要高利潤，在執(zhí)行面來講，很重要的，沒有執(zhí)行的能力，任何偉大的完美的計劃都是一個美麗的謊言。這是我所講的，這是很刺眼的，但是我喜歡用這樣一種話，告訴我們的企業(yè)家，尤其是在臺灣及世界各地。

　　你們這些500強的人至少都住過四星級五星級的飯館，他們會有一個牌子，說親愛的顧客，床單假如不想換的話，你就把這個牌子放在什么地方，然后假如毛巾不要洗的話，大毛巾不要洗的話，你就把它掛起來，對不對？這是為什么？因為全世界每一天都洗幾千百噸不必洗的毛巾和床單，你希望你也能夠來保護，做到沒有？事實上我有這種牌子的地方，我都去了，我就用黃色的把這個床單畫一畫，我今天不要換的，但是我很高興，我回來，一看給你換了，所以是什么？包括英文的，都有，一樣的，都講了那一套，但是天天可以看到，不必要洗的床單，你想想看，有沒有辦法，我教了幾個賓館的老板，怎么樣我做，你做一個牌子，我是世界環(huán)保公民，你出去的時候，把它掛在你的門前面，一個大的賓館，幾百個，人家走過去，它掛著，我也來掛著，每一個人都掛著，那一天那一個樓房就不要洗一個床單，一個毛巾也不要洗，這是什么？這是低成本經營的方法，他有榮譽，但是我也看到了有一家做得不錯的，他就是用鼓勵的方法，他怎么樣來鼓勵呢？你假如這樣做的話，我要給你20塊錢，20塊錢做什么，洗衣服用。你假如這樣的話，這就是我們要動腦筋的，做出一個好方法，這是有執(zhí)行力的，這樣的話鼓勵。塑造事事有人干，人人有事干或者人人找事干的企業(yè)文化，大家一定要動腦筋來做，養(yǎng)成組織成員想了或者說了就去做，并能達到效果的，要有效果，不是什么都去做，沒有效果的事情，養(yǎng)成這樣一種習慣，知道什么該做，什么不該做。領導者來講，要有貫徹執(zhí)行的決心和能力。

　　我在1986年我就做了，所有的事情有三個層次的都是，第一個是一定要做的，Must do，第二個做了很有用，important to do，很多人做了也不錯的，nice to do，在企業(yè)里面，但是你忘記了，你做了，一切問題都解決了，但是沒有去做那些，執(zhí)行力是靠偏執(zhí)狂的領導者，他非常堅持，絕對不含糊的，領導者不僅要做不凡的決策，而重要的強勁做些簡單平凡的事情，這樣組織執(zhí)行力才會產生，彩繪養(yǎng)成習慣，所以去年我以前的老板他寫了一篇執(zhí)行，在美國賣得非常地好，我在GE的時候，我們已經非常習慣這樣了，我告訴各位，在1995年的時候，我在臺灣的中國生產力中心第一個進行所謂，移動式辦公廳，移動式的辦公廳是什么呢，由于六百多位的員工，但是我只有設立250個位置，那怎么樣，鼓勵他們不必要天天來上班，你不要來上班，尤其是我們生產力中心就是一種顧問業(yè)，你就到企業(yè)里去，去講課，來公司然后再去，干什么？而且臺北市房地產貴得要命，250個位置，但是問題來了，我開始每一個人把自己的東西要回去的時候，我叫他們要收，因為我們有600多個柜子在整個辦公室周圍的墻壁上，但是他們都不，第一天不要，不要我就告訴我的副總，我們兩個人，還有秘書，好像是違規(guī)吊車的工作，把桌子上的東西全部給它收了，收了兩個禮拜以后，我們每一天看到都是干干凈凈的，所以第二天人家來了，才有位置坐，不然全部都有人占有了，他沒有來，但是他的東西防災那個地方，人家以為占了，這是總經理和副總干的事情嗎，但是我們做了，但是我們成功了，IBM跟著我們開始做移動式辦公，他們花了將近三億，我們只有花了兩千萬，但是他們感覺到他們沒有做到，因此他把亞洲地區(qū)的總經理，IBM的總經理全部集合到臺北，讓我講一天，告訴他們，我們如何做，變成一個辦公室，結果我講完了，他們的總裁說，IBM雖然花了十幾倍的錢比CBC還要多，但是我們落后了CBC至少五年的時間，這是他們總裁的評論，聽完我的這個事后，但是只有簡單的一件事，我們不允許這樣，每一個人都要用電腦，都要用電子郵件，要有所有的這些，IT所有這些我們都做到了。

　　做出效果才是英雄。英雄當然獲得獎勵和榮譽，這是對于我們的員工來談應該是這樣的。所以，執(zhí)行來講，徹底的執(zhí)行，重視現金的流量，把沒有閑置的資金高資金周轉率和一切的資產，一年工作365天，一天24小時，你們不要說我只有兩班，兩班不夠的，24小時，才真正的，人家做兩班，做三班的，而且一年做365天的話，大概它的產量就是你的六倍，生產力就是你的六倍。八不斷改善、優(yōu)化和再改善。重視知識產權，知識產權，我們臺灣的企業(yè)常常被告，這個不用的，我們要積極打探對方，所以我們要申請這個專利，然后保護自己，臺灣在公元2000年我們在美國獲得的專利是全世界第四位的。低成本的體質成為市場廣大的引擎，而且程維高獲利利潤成長企業(yè)。

　　環(huán)境面，這是最重要的部分。談企業(yè)一切的問題都是因為人而引起的，因此最重要的是要從人著手。然而，人最容易受環(huán)境的影響，也就是說個人思維模式深受組織文化的影響。在這樣一種競爭力的基因是什么？企業(yè)文化，企業(yè)文化就是競爭力的基因。你有沒有這樣的文化，因為生產力是一種恒常超越自我的勇氣，生產力是一種適應變動的一種智慧。所以，領導者的領導風格是影響企業(yè)文化最關鍵的因素。因此，我們談企業(yè)文化就不得不談領導。

　　領導者必須包容以及的能力，給予人的能力，否定固定觀念的能力，規(guī)劃遠的能力，溝通的能力。創(chuàng)造誘人承諾的遠景，塑造活力的組織文化，建立團隊，以前瞻性和洞察力勾畫愿景，你必須告訴你的伙伴未來是什么，我們要怎么走，大家跟我一起走，大家跟你來才會有效果的。前瞻性，洞察力、遠景，要無私、虛心、直覺、創(chuàng)造性的想象，要有這樣的東西才能做得到。

　　遠景是可實現的及有魅力的未來，遠景必須簡單清楚的闡釋對組織或組織人禍有關的人會有更美好的明天。

　　設定目標、追求夢想，目標本身作用在于使我們有明確的方向，并且讓我們了解自己在做什么。遠大的夢想、引導、鼓舞我們，為我們注入狂熱，創(chuàng)造合作的一種勇氣。

　　創(chuàng)新企業(yè)文化的內涵，也就是說，你這個企業(yè)文化必須是創(chuàng)新的企業(yè)文化，是尊重人的企業(yè)文化，是以顧客為中心或者顧客導向的企業(yè)文化，學習型的企業(yè)文化，誠信的企業(yè)文化建立熱忱的團隊。發(fā)揮文化的領導力，全部的領導干部開始專心追求自己愿意支持的價值觀和信念時，文化領導力酒會自然產生，也就是說這些干部會作為價值的溝通，把總裁的想法，通過他們的灌輸，這也是GE能夠成功最主要的原因。

　　核心的價值是企業(yè)文化的根基，因信念讓你知道該做什么，不該做什么，更讓人知道害怕什么。什么是該害怕的，是很重要的。信念更是日常工作和例行事件中不言自明的行為準則，形成每一個人自我領導，則企業(yè)的一切行動，非常自然與企業(yè)創(chuàng)立的雄偉目標一致了。你要的就是他們在做的。

　　第二，重建凝聚力與共識。賦予組織文化新生命，凝聚企業(yè)和變革的力道，就是執(zhí)行命令。在變革的時候，最重要的就是你讓員工熱愛工作，享受工作，讓所有的工作都令人難忘，提高溝通的效益，表揚令人贊賞的員工，為勝利慶賀，但是壓力很大，我們一個組織要往前沖，壓力很大，所以，整個員工要疏解壓力，不然像日本人，他就不曉得疏解壓力，所以苦老死的人太多了，所以幽默是把緊張的……員工愿意自我挑戰(zhàn)，讓員工從事最能貢獻的工作，也就是說讓員工發(fā)揮最大的潛能，懂得去運用人財、培育人財、留住人財，人財都是用財富的財，現在人就是財富。

　　塑造企業(yè)學習的環(huán)境。學習如何改變，學習如何發(fā)揮最大的潛能，學習如何全球化中快樂過活，在全球化中壓力蠻大，但是可以快樂活，學習成為企業(yè)最重要的工作。

　　學習成為企業(yè)最重要的投資。最重要的投資并不是說最大的投資，最重要的但是很不幸，當企業(yè)有不景氣的時候，教育學習費用第一個被裁掉，第一個被拿掉了，這個是永遠不能被拿掉的。

　　今日急速變化的經營環(huán)境中，你必須重新創(chuàng)造新的競爭規(guī)則，游戲規(guī)則又要改。新經濟的核心或者說知識經濟的核心就是知識的創(chuàng)造和知識的分享，而其根源就是創(chuàng)新。我今天晚來了，我昨天12點多才從香港回來，我前天到香港去，去參加昨天香港的論壇。所以晚上很晚回來，胡先生特別說，晚一點來可以，不要緊，你不必要那么早來，事實上我非常想早一點來聽一聽大家、專家、學者講的話，我很喜歡學習。

　　改變我們的思想，才能改變我們的世界。我常常說，在這里我順便介紹一下時風集團，這是我兩個禮拜前才去的。我看了實在是非常感動。1993年成立以來，保持每年我120％的遞增速度，固定資產成長了38倍，生產的總量增長了70倍，銷售收入增長63倍，利稅增長126倍，而且是百分之百國營，不是私人企業(yè)，無貸款經營，為什么能做此亮麗的結果，就是領導者有正確經營人生觀和領導力。以人為本，唯才是舉，人盡其才，人盡其才的尊重人和用人哲學，成功塑造這是最令我驚奇，成功塑造創(chuàng)新學習型的企業(yè)文化，這怎么講呢，我去了，他有六個事業(yè)的單位，我最初人家告訴我，多元化經營，這大概很慘，結果去了之后，令我意外，怎么樣呢，時風賓館一進去，招待，所以小姐，有五六個人坐下去，小姐替我端茶，因為只有一位小姐，我就告訴她說，我不喝茶，所以不要把茶包放進去，結果之后，四次，包括第二天，每一次有人來和我見面的時候，都要新的杯子，但是不同的服務生，有五個人，我們有五個人，五個茶杯，只有四個茶杯有放茶，我的茶杯沒有放茶，而且周圍小姐，我沒有告訴她，重復兩天的時間四次，這叫做學習型的組織。她把收集到信息傳播到每一個服務生，就是說石博士他是不喝茶的，你不要把茶包倒進去。

　　還有，在吃飯的時候，很多的一大桌，小菜非常多，小菜非常多，不是每一種都喜歡，我喜歡的，我吃了，看我盤子上都沒有了，就會替我轉，把我喜歡的這一個菜轉到我的前面來，這種服務叫做關心、貼心，這就是它成功的理由。所以，顧客導向的經營，而建立了誠信的品牌。顧客導向的經營，建立低成本的體系，他成功了。這就個就是時風董事長，他是學電子的。我就告訴他，你就像我們臺灣的王永慶，他在采購等所有事情上都是一流的。

　　務實，求嚴、文明、優(yōu)化，他不是和很多的企業(yè)貼了很多的標語，它絕對不是的。

　　產品等于人品，質量就是道德。我在很久，1991年的時候，我寫了這一張，品質有人品和質量，這樣的東西是一致性的思想。

　　干就要干精品，爭就要爭第一，確確實實，他們是第一的，它絕對不會怎么樣的，現在他們的產品是在全國第一，但是在全世界40個國家都有它的產品，包括美國，出口到美國。農業(yè)機械運輸輸出到美國，沒有辦不成的事，只有辦不成的人。所以經營的精華，產品零庫存，用戶的零距離做到了，當天收款、當天生產、當天發(fā)貨，這就是我們臺灣EMS電子業(yè)，做電腦，做電腦這么小，容易做到，但是它是有五六噸的卡車，農用車，怎么可以當天下料當天交貨，這是了不起的。

　　資金的周轉率最高的時候達到11.1次，高出國家標準的10倍，大概國家是1.1，2001年的時候，市場萎縮周轉率仍達到8.46次。

　　四項定額，國營機構吃大鍋飯解決平均主義的問題，勞動的定額，勞力消耗的定額、費用消耗的定額、材料

　　消耗的定額，把這種激勵員工的機制，可以說做到了非常好的境界，尤其是在從計劃經濟移到市場經濟當中。

　　陽光工程，三競采購，競質、競價、競標，公開。所以，絕對不拿回扣，它的產品絕對是第一的材料。所以，為什么他可以賣到全世界各地？理由非常簡單。它還有五到家原則。經營原則定到家，也就是說，它很會學習別人，但是不是模仿別人，學習別人，做自己，學習別人，把學習的東西消化成為自己獨有的，別人的庫房建到家，也就是說，別人送貨來了，我用了，我就馬上付錢，用了馬上就付錢。因為他也引進了ERP，ERP的引進的過程。我專門做技術轉移的，ERP成功的，太少，但是它做得非常地成功，別人的銀行搬到家，他從來不借錢經營的，流動資金轉到家，固定資產用到家，固定資產所有的機械，假如一天兩天挨說，就說怎么樣來處理。

　　三不，一是不上市，二是不貸款，三是不欠稅，它有很多簡單的三不的東西。時風的董事長也認為，最大的敵人就是自己，這是我前面講的，他認為自滿、習慣于自私、雜念會阻礙自己向更高的層次追求。

　　28歲的時候，他就當總經理了，是他的孩子，但是不是因為自己的孩子所以才當董事長，他真正是有辦法的，他講了這樣一句話，企業(yè)唯一的競爭優(yōu)勢是比你的競爭對手學習得更快的能力，未來最成功的公司將是那些基于學習型組織的公司。你看看，他現在只有30幾歲，我沒有問他，他28歲就當總經理了，我很佩服。

　　我差不多十年前就寫了，未來企業(yè)的成敗取決于員工快速學習的能力。而且我也講了，顧客至上或者顧客導向的學習型的組織，你才有資格談世界級的企業(yè)。

　　我就講到這個地方，這我們基金會什么人加入全球華人競爭力基金會？想成為世界級CEO的人，想成為世界級企業(yè)的人。我們的網站CHINA.CEOLEARNIGN，我們專門培養(yǎng)CEO的，我們網址非常容易記，0001＠ACCF.ORG像聯想，還有其它大企業(yè)都是我們的支持者。臺灣在大陸非常成功的康師傅還有很多地方都有它的工廠的，富士康。

　　謝謝各位。

　　主持人：

　　謝謝石博士的精彩演講。

　　石博士他的演講基本上都是以自己對世界范圍企業(yè)的那種深入的研究和體驗作為一種案例，給我們帶來一些新的企業(yè)觀，新的企業(yè)發(fā)展觀，我們覺得他的演講對我們中國企業(yè)家來說非常具有啟發(fā)性的。

　　可惜今天的時間太短了，我希望我們今后有更多的機會，能夠再一次聽到石博士的演講，大家再一次感謝石博士的精彩演講。

　　今天上午的會議就先到這里，下面一起回友誼賓館。