主持人：

　　現(xiàn)在進(jìn)行會(huì)議的第二項(xiàng)議程。請(qǐng)本次大會(huì)的聯(lián)合主席圍繞會(huì)議的主題進(jìn)行演講發(fā)言。

　　首先，請(qǐng)海爾集團(tuán)公司董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈敉景l(fā)言，大家歡迎。

　　張瑞敏：

　　我今天演講的題目非常明確，世界經(jīng)濟(jì)變局下大企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　我個(gè)人感覺(jué)，可持續(xù)發(fā)展就是企業(yè)追求永恒的主題，但是它在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中可能就是一個(gè)悖論，為什么呢？因?yàn)樗衅髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都采取了所有的措施，要想使企業(yè)可持續(xù)，但是這一措施最后恰恰可能適得其反，企業(yè)不但不可持續(xù)，而且很有可能走向衰亡，所以要讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展很重要要找出一條正確的路徑，在這里我想談?wù)勎覀€(gè)人的體會(huì)。

　　我的體會(huì)是，要想使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，可能需要三個(gè)條件：第一個(gè)條件是一個(gè)前提條件，前提條件應(yīng)該是觀念革新。所謂觀念革新就是要有正確的觀念，否則會(huì)南轅北轍。第二個(gè)條件是必要條件，就是創(chuàng)新體系。如果一個(gè)企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，沒(méi)有創(chuàng)新體系的支撐，那是不可能的。第三個(gè)條件就是充分條件，就是制度創(chuàng)新。制度創(chuàng)新可以保證企業(yè)的創(chuàng)新體系做得更好，所以這三個(gè)條件三者之間可以形成一種邏輯遞進(jìn)的關(guān)系，因?yàn)?分鐘的時(shí)間，我想簡(jiǎn)單說(shuō)一下觀念的革新。我認(rèn)為在企業(yè)里面革什么呢？就是革成功的觀念，在企業(yè)里頭不應(yīng)該有成功的想法。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不能因?yàn)橥饨缯f(shuō)你成功，你就自認(rèn)為是成功，我個(gè)人認(rèn)為，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。因?yàn)槠髽I(yè)所有的成功之不過(guò)是因?yàn)樘ど蠒r(shí)代的節(jié)拍，時(shí)代的發(fā)展非?？?#xff0c;我們都是人，不是神，不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，所以踏空是常有的事是正常的事，對(duì)于我們來(lái)講，不能自認(rèn)為是成功，而且永遠(yuǎn)追求能否踏上時(shí)代的節(jié)拍，被譽(yù)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父麥克波特所說(shuō)的，企業(yè)占上優(yōu)勢(shì)的浪潮，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新，說(shuō)得非常形象，做企業(yè)像沖浪一樣，前面沖到最高峰，只不過(guò)是一個(gè)浪頭，只不過(guò)是一個(gè)浪峰而已，很快會(huì)下去，你的任務(wù)找下一個(gè)浪，如果找不到只能跌下去。

　　第二個(gè)問(wèn)題，怎么樣持續(xù)創(chuàng)新？支撐可持續(xù)發(fā)展就是一個(gè)創(chuàng)新體系。創(chuàng)新體系應(yīng)該是什么呢？我認(rèn)為就是兩條，就是破壞性創(chuàng)新，第二是延續(xù)性創(chuàng)新，這兩者之間應(yīng)該是一個(gè)體的兩面，破壞性創(chuàng)新意味著什么呢？就相當(dāng)于你找到了一條別人沒(méi)有找到的跑道，順著這條跑道可以找到寶藏。別人很快就發(fā)現(xiàn)了，都會(huì)追你，都會(huì)跟上這條跑道，你要延續(xù)性創(chuàng)新，不斷更新?lián)Q代，讓人追不上你?？傆斜M頭，你必須要再一次革自己的命，再一次破壞性創(chuàng)新，再找一條新的路。你也可能找到，也很可能找不到，找不到會(huì)被別人超越。手機(jī)的發(fā)展過(guò)程充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)，第一，最初的老大摩托羅拉，很快被諾基亞超越，諾基亞又被蘋(píng)果超越，當(dāng)蘋(píng)果規(guī)模還沒(méi)有超越諾基亞的時(shí)候，市值已經(jīng)完全超過(guò)了，為什么？它的前途在哪兒，因?yàn)樗业揭粭l新的跑道，諾基亞只不過(guò)提供給用戶(hù)一個(gè)通訊工具，而我蘋(píng)果提供給用戶(hù)互聯(lián)網(wǎng)的終端，完全不同的兩條跑道。蘋(píng)果現(xiàn)在也有很多人在追趕，包括三星追趕得非常快，可能又有一條新的跑道。就像海爾自身來(lái)講，對(duì)我們來(lái)講真是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，海爾被國(guó)際機(jī)構(gòu)評(píng)為全球白電的第一品牌，連續(xù)三年，去年被評(píng)的時(shí)候海爾在全球白電份額的7.8%，但是海爾的發(fā)展和中國(guó)所有的大部分企業(yè)都一樣，根本沒(méi)有這種創(chuàng)新體系，我們發(fā)展得很快，我們靠的完全是追趕型的增長(zhǎng)，追趕型的增長(zhǎng)最大的特點(diǎn)我們有路標(biāo)，我們引進(jìn)設(shè)備，引進(jìn)技術(shù)，我們可以很快地發(fā)展，但是現(xiàn)在仍家不給你技術(shù)了，何況在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家都要探索新的模式，你的創(chuàng)新在哪兒？沒(méi)有目標(biāo)時(shí)怎么樣創(chuàng)新，所以創(chuàng)新在哪兒呢？要保護(hù)創(chuàng)新體系的發(fā)展就要有制度創(chuàng)新。

　　制度創(chuàng)新又回到今天演講的題目，世界經(jīng)濟(jì)變局，現(xiàn)在不是世界經(jīng)濟(jì)變局，而是世界經(jīng)濟(jì)大變局，這個(gè)大變局對(duì)所有全世界的企業(yè)都是非常大的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)首當(dāng)其沖，而且特別嚴(yán)峻。為什么呢？就是因?yàn)榈谌喂I(yè)革命，而第三次工業(yè)革命帶來(lái)的是什么呢？是數(shù)字化制造。我們?cè)瓉?lái)因?yàn)槭沁b遙無(wú)期，是明天的事，但是現(xiàn)在又迫在眉睫，比方說(shuō)家電企業(yè)，我們同行美國(guó)GE，已經(jīng)把在中國(guó)生產(chǎn)熱泵式的熱水器和洗衣機(jī)搬回美國(guó)的路易斯維爾，美國(guó)GE主席對(duì)媒體發(fā)表的談話，搬回來(lái)的產(chǎn)品比中國(guó)還要便宜，從中國(guó)外包拿回來(lái)的產(chǎn)品賣(mài)1599美金，在美國(guó)路易斯維爾生產(chǎn)的產(chǎn)品只賣(mài)1199到1299美金，成本下降了20%以上，美國(guó)有一篇評(píng)論題目非常清晰就叫做中國(guó)制造一邊去吧。中國(guó)的制造原來(lái)的廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)究竟在哪兒呢？這對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常大的挑戰(zhàn)，制度創(chuàng)新非常重要。美國(guó)有一個(gè)獲得諾貝爾獎(jiǎng)的學(xué)者叫做諾斯，制度決定論的學(xué)者，他認(rèn)為所有的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)都是靠制度創(chuàng)新的，換句話說(shuō)制度創(chuàng)新才是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的真正動(dòng)力，而不是其他。我們的制度創(chuàng)新應(yīng)該怎么樣創(chuàng)呢？對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，應(yīng)該是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)機(jī)遇，互聯(lián)網(wǎng)必須改變?cè)瓉?lái)企業(yè)的制度，管理模式或者商業(yè)模式，現(xiàn)在都在探索一個(gè)新的管理模式，原來(lái)的管理模式都建立在泰勒科學(xué)管理上，泰勒的科學(xué)管理就是生產(chǎn)上的流水線，管理上的官僚制，這些一定要打破，海爾人單合一模式，包括沃頓、哈佛商學(xué)院來(lái)到我們這兒多年，很想寫(xiě)成一個(gè)案例，不是海爾做得多么好，而是符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的方向。

　　當(dāng)今世界的三大管理思想是什么呢？第一，與客戶(hù)零距離，第二給員工充分授權(quán)自主管理，第三給所有參與企業(yè)和企業(yè)合作方創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)所面對(duì)的三方面都有了，第一是客戶(hù)，第二是員工，第三是合作方。與客戶(hù)零距離就是客戶(hù)要的是個(gè)性化需求，你能否創(chuàng)造呢？原來(lái)這種金字塔的組織結(jié)構(gòu)肯定不行。第二，員工充分授權(quán)自主管理，海爾八萬(wàn)人，現(xiàn)在變成兩千個(gè)自主經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)授予三權(quán)，第一是現(xiàn)場(chǎng)的決策權(quán)，第二是用人權(quán)，第三是分配權(quán)，有了這三個(gè)權(quán)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)所有權(quán)力都有了。

　　給所有參與方創(chuàng)造價(jià)值，也就是大家共贏共享，共贏共享不是現(xiàn)在公司、商店將供應(yīng)方價(jià)格壓得最低，把零配件價(jià)格壓得更低，那是共輸。真正成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的管理模式，我們現(xiàn)在還沒(méi)有把它做好，還在探索當(dāng)中。我自己在這方面做了差不多十年，我自己覺(jué)得十年是試錯(cuò)的過(guò)程，不斷地摸索和探索，我認(rèn)為方向是對(duì)的，我今天用管理大師德魯克在21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)一句話結(jié)束今天的演講，創(chuàng)造未來(lái)是風(fēng)險(xiǎn)提高的，但是不去嘗試風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)更高。（文稿來(lái)自速錄，未經(jīng)審校）