“2016中國500強企業(yè)高峰論壇”于8月27日-28日在長沙舉行。華夏基石董事長彭劍鋒出席并演講。

　　彭劍鋒表示，影響中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級主要有三大因素，一是技術革命，二是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，三是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心是影響生產(chǎn)者，影響企業(yè)勞動者。他認為，企業(yè)的軟實力，首先是能不能在產(chǎn)業(yè)里面引領產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，第二是技術創(chuàng)新上要有領先的技術與自主創(chuàng)新的能力，第三是要有透明和優(yōu)化的公司治理，第四是真正能夠做到在全球整合人才，第五是享譽全球的品牌認知，與消費者對品牌的認可，第六是真正能夠建立基于信息化卓越的管理應用平臺。

　　他表示，國際化程度，跨國經(jīng)營的能力，以及跨文化的管理能力，最終來體現(xiàn)在企業(yè)家精神，持續(xù)的創(chuàng)新精神以及高層管理團隊真正的全球領導力，在于企業(yè)是否能夠和社會融合，真正承擔社會的責任，能夠受到社會的尊重，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型最終還是要追求規(guī)模轉(zhuǎn)向有效規(guī)模，追求簡單的數(shù)量成長，追求有效的質(zhì)量成長。

　　以下為演講實錄：

　　彭劍鋒：各位嘉賓，上午好！今天非常高興有機會再次參加2016中國500強企業(yè)高峰論壇！人大劉校長談到，中國企業(yè)正面臨著從宏觀上來講，一是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，二是互聯(lián)網(wǎng)，三是全球技術創(chuàng)新對企業(yè)的影響。影響中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級來講，我認為主要是三大因素，一是技術革命，二是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，三是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革核心是影響生產(chǎn)者，影響企業(yè)勞動者。企業(yè)生產(chǎn)者和勞動者從企業(yè)端角度來講，如何提高企業(yè)的競爭能力，如何真正提高中國企業(yè)全球的競爭力呢？從勞動端角度來講，如何進一步激活人力資本的價值創(chuàng)造能力，提升人力資本的效能呢？作為企業(yè)來講，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型來講還在于大企業(yè)的轉(zhuǎn)型，沒有大企業(yè)的轉(zhuǎn)型，沒有打企業(yè)承擔轉(zhuǎn)型的責任，中國社會經(jīng)濟不可能真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的。

　　客觀來講，大企業(yè)的轉(zhuǎn)型來講又是非常復雜的，周期又很長，轉(zhuǎn)型變革的成本很高，社會政治、經(jīng)濟的風險又很大，大企業(yè)到底應該怎么樣做？大企業(yè)的轉(zhuǎn)型一方面持續(xù)保持大，更重要的還是怎么樣做強做持久的問題。

　　前幾天我們通過對全球50家世界企業(yè)發(fā)展史的研究，得出結(jié)論來講，一個企業(yè)尤其是大企業(yè)持續(xù)生存和比較的，不光是大，更重要的是如何提升你的內(nèi)在的競爭優(yōu)勢，提升全球的競爭能力企業(yè)要做強做久的話，不光是憑硬實力，不能光是企業(yè)的規(guī)模、資本、資源，更重要的是企業(yè)的軟實力，軟實力來講，主要是幾個方面：一是大企業(yè)，尤其是我們的產(chǎn)業(yè)領袖，能不能在產(chǎn)業(yè)里面引領產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，在行業(yè)里面提出正確的價值主張。二是大企業(yè)不光是規(guī)模大，更重要的是技術創(chuàng)新上要有領先的技術與自主創(chuàng)新的能力。這是中國現(xiàn)在目前大企業(yè)最短缺的。三是透明和優(yōu)化的公司治理。四是真正能夠做到在全球整合人才，人才是領袖的，人才結(jié)構(gòu)是符合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的。五是享譽全球的品牌認知，與消費者對品牌的認可。六是真正能夠建立基于信息化卓越的管理應用平臺。國際化程度，跨國經(jīng)營的能力，以及跨文化的管理能力。最終來看是體現(xiàn)在企業(yè)家精神，持續(xù)的創(chuàng)新精神以及高層管理團隊真正的全球領導力。企業(yè)強不強？還在于能夠和社會融合，真正承擔社會的責任，能夠受到社會的尊重，這是我們所講的中國企業(yè)所謂轉(zhuǎn)型最終還是要追求規(guī)模，轉(zhuǎn)向有效規(guī)模。追求簡單的數(shù)量成長，追求有效的質(zhì)量成長。

　　中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，到底應該怎么樣轉(zhuǎn)呢？不同的企業(yè)可能面臨著不同的轉(zhuǎn)型問題。楊教授和劉校長、埃森哲從不同的角度談到了中國企業(yè)轉(zhuǎn)型和中國企業(yè)的全球競爭能力提升，結(jié)合咨詢過程當中接觸的案例，中國的企業(yè)面臨什么樣的轉(zhuǎn)型問題。

　　第一，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在經(jīng)過20、30年市場化的過程，中國現(xiàn)在已經(jīng)涌現(xiàn)出了一批像華為在全球在特定的行業(yè)領先的企業(yè)。這種企業(yè)面臨的問題來講，如何從過去追蹤、跟進、超越，現(xiàn)在變成領先者、領導者，作為領先者、領導者，如果在全球具有領先者的技術創(chuàng)新，如何肩負領先者的技術使命，同時承擔作為整個產(chǎn)業(yè)良性生態(tài)的責任，這是我們所講的從過去的追趕者、超越者，現(xiàn)在變成領先者新的使命和責任。作為華為來講，現(xiàn)在已經(jīng)是3900多億，今年能做到500個億，也就是說成為全球通訊行業(yè)領先者，華為成長發(fā)展史來講就是不斷地適應外部環(huán)境變化，不斷進行轉(zhuǎn)型與變革的企業(yè)，不斷順應時代，勇于并善于變革，而且每一次華為的轉(zhuǎn)型變革都能夠抓住戰(zhàn)略機會，能夠?qū)崿F(xiàn)巨大的新增長，而且每一次的管理變革，都能夠激發(fā)人的價值創(chuàng)造活力，提升一個企業(yè)的整體的協(xié)同效率。華為在12年來講，根據(jù)中國經(jīng)濟發(fā)展大勢，華為在12年就提出了領先者三大轉(zhuǎn)型與變革的挑戰(zhàn)，華為實際上是從11年開始，華為進入新的轉(zhuǎn)型和變革期，轉(zhuǎn)型變革期來講實際上就是領先者的困惑。

　　所謂領先者的困惑來講華為輪值CEO就提出來，作為領先者的三大轉(zhuǎn)型與變革的挑戰(zhàn)。

　　第一，如何持續(xù)保持領先呢？過去是有標桿，可以追蹤，現(xiàn)在成為領先者，如何持續(xù)保持領先呢？所謂領先者的困惑。過去企業(yè)先把規(guī)模做大，企業(yè)當你成為全球領先的產(chǎn)業(yè)領袖的時候，企業(yè)如何從規(guī)模增長轉(zhuǎn)向長期有效增長呢？這樣兩個關鍵詞。一是有效增長，二是長期增長。從單一追求規(guī)模，真正轉(zhuǎn)向追求長期有效增長，第三過去我的技術來講主要是應用型技術，拿來主義，今天當產(chǎn)業(yè)領袖的時候，如何從應用技術真正轉(zhuǎn)向基礎技術的研究，引領性、顛覆性技術研究，同時來講如何應對顛覆式創(chuàng)新。華為的轉(zhuǎn)型從12年開始，如何從單一的追求規(guī)模轉(zhuǎn)向有效成長，轉(zhuǎn)向有質(zhì)量、有品質(zhì)的成長呢？這種轉(zhuǎn)型在六年以前，華為就提出來了。發(fā)展到今天來講，華為已經(jīng)成為2016年進入無人區(qū)的挑戰(zhàn)。進入無人區(qū)以后，絕對領先以后，對于領先者來講，它所面臨的問題是進入無人區(qū)，失去了成長的對標，過去有人領他跟著走就可以了，你現(xiàn)在成為領先者，沒有領航，你要成為領先者，沒有規(guī)則，無人跟隨，這就涉及到領先型企業(yè)，像華為這樣的企業(yè)面臨著，從追隨者持續(xù)領先，向領先者轉(zhuǎn)型。領先者最核心就是站在過去看未來，站在現(xiàn)在看未來，更重要在未來看未來，這就需要企業(yè)家能夠洞見未來的發(fā)展趨勢，并能夠先知先覺，能夠提出前瞻性的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略，引領這個產(chǎn)業(yè)，這對中國企業(yè)家的要求是全新的。

　　第二，對于領先者的轉(zhuǎn)型來講，所面臨的問題來講，過去我是一種中國企業(yè)追趕和追蹤，是一種結(jié)構(gòu)化融合創(chuàng)新，某種意義上是引進拿來主義，如何真正從結(jié)構(gòu)化融合創(chuàng)新轉(zhuǎn)向真正原創(chuàng)自主創(chuàng)新呢？我們的技術層次，按任正非的說法，工程層次的創(chuàng)新，現(xiàn)在作為領先者，要引領整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，如何轉(zhuǎn)相思相、技術理論的創(chuàng)新甚至是顛覆式創(chuàng)新呢？客觀來講，像華為這樣的中國企業(yè)，都面臨著缺乏前瞻性技術。過去的技術路線都是一種實用主義的技術路線，實用主義的技術路線，在面臨著真正成為領先者的時候，要應對顛覆式創(chuàng)新的時候，實用主義技術路線是面臨挑戰(zhàn)的，尤其是如何參與全球創(chuàng)新體系，融入全球創(chuàng)新體系，并引領創(chuàng)新。

　　第三，真正成為全球的領先者、文化，你的文化如何變得更加開放和包容呢？通過文化吸引全球的人才，吸納全球的智慧。華為任正非提出炸開人才的金字塔，把金字塔的結(jié)構(gòu)掀開，只有掀開才能吸引全球最優(yōu)秀的人才構(gòu)建世界級的頂尖的基礎研究平臺，吸收宇宙的能量。過去的問題在某種意義上，在用人上，人才上我認為是實用主義人才文化，高壓力、高回報，某種意義上把人才吃干榨凈，吸引全球宇宙的能量，吸引全球頂尖人才，中國企業(yè)如何真正學會尊重人而不是利用人？對中國企業(yè)來講也是一個挑戰(zhàn)。利用人如何短期的利用轉(zhuǎn)向長期呢？這個挑戰(zhàn)這個轉(zhuǎn)型也是巨大的。

　　第四，中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權結(jié)構(gòu)，股權結(jié)構(gòu)在某種意義上是封閉，權力結(jié)構(gòu)是不開放的。真正成為一個產(chǎn)業(yè)的領導者，在某種意義上，治理結(jié)構(gòu)要透明，權力結(jié)構(gòu)要開放。華為董事會吸納很多國際人才加入到董事會，這就是所謂要開放權力結(jié)構(gòu)，治理體系要做到透明規(guī)范，這是第四個轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

　　第五，過去我們的整個企業(yè)評價體系單一的業(yè)績導向，單一的結(jié)構(gòu)導向，要引領行業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的發(fā)展趨勢，進行顛覆式的創(chuàng)新，需要評價體系，人力資源的體系必須要轉(zhuǎn)型。顛覆式創(chuàng)新需要包容失敗，這就需要企業(yè)如何重新定義創(chuàng)新環(huán)境下什么是英雄，過去拿下山頭就是英雄?，F(xiàn)在失敗者本身就是英雄。過去我們說只有拿下山頭才是英雄，現(xiàn)在來講，進攻的過程當中，攀登山頭的過程中，失敗者可能也是英雄。這就涉及到企業(yè)的評價體系必須發(fā)生變化，如何評價創(chuàng)新工作的成敗，價值評價體系就必須要轉(zhuǎn)型。

　　第六，整個組織模式真正適應全球化的要求。真正建立以客戶為中心的組織模式，尤其是大企業(yè)如何使得它像小企業(yè)那樣有活力。這是華為所提出來，如何讓組織變得更新、更快更靈活。華為一個重大的舉措向美軍學習，美軍是全世界管理最好的公司，因為戰(zhàn)斗力最強，機動能力最強，一線綜合作戰(zhàn)能力最強，在我們這樣一個時代，如何使得龐大的組織真正快速響應客戶的需求，做到市場的變化和市場需求，戰(zhàn)斗機動能力很強，一線綜合作戰(zhàn)能力很強，總部資源配置能力很強，這對傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)提出了全新的挑戰(zhàn)。如何使龐大的組織，龐大的流程體系變得更輕更靈活呢？作為像華為這種已經(jīng)走入無人區(qū)的領先企業(yè)，他所面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)呢？

　　第七，過去華為是聚焦戰(zhàn)略，現(xiàn)在要真正成為產(chǎn)業(yè)領袖，如何在產(chǎn)業(yè)生態(tài)上進行戰(zhàn)略布局呢？產(chǎn)業(yè)兩端有所為、有所不為，產(chǎn)業(yè)布局來講既要有所為，又要有所不為，在這樣的條件下，從單一的聚焦戰(zhàn)略，真正走向全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局，這對產(chǎn)業(yè)領袖來講也是一個全新的挑戰(zhàn)。如何真正做到從競爭到競合。中國企業(yè)在某種意義上，打破規(guī)則，如何從產(chǎn)業(yè)規(guī)則打破者，產(chǎn)業(yè)的生態(tài)攪局者，走向規(guī)則的創(chuàng)新者和制定者、產(chǎn)業(yè)良性生態(tài)的維護者呢？過去產(chǎn)業(yè)價值鏈上企業(yè)只顧自己生存，現(xiàn)在只顧自己賺錢，轉(zhuǎn)向讓合作伙伴賺錢呢？這個轉(zhuǎn)型對于領先者都是全新的挑戰(zhàn)，華為這樣的領先企業(yè)進入無人區(qū)之后，其實面臨著八個方面的轉(zhuǎn)型和挑戰(zhàn)。

　　第二個案例，我們現(xiàn)在都在談供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革時代，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，中國企業(yè)如何提高品質(zhì)，如何提高成長的質(zhì)量，如何進行有效的成長呢？成長目標與成長的模式必須要轉(zhuǎn)型，這是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對生產(chǎn)者所提出的改革，也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代對中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求。這種轉(zhuǎn)型要求就是我們所講的，如何追求規(guī)模成長轉(zhuǎn)向有效規(guī)模成長或者有價值的成長呢，有品質(zhì)的成長呢？這是我們所講的，過去叫規(guī)模數(shù)量版，現(xiàn)在叫品質(zhì)質(zhì)量版，或者客戶價值質(zhì)量版。從數(shù)量到質(zhì)量的升級，對中國企業(yè)來講，尤其對我們現(xiàn)在很多企業(yè)都處于產(chǎn)能過剩的產(chǎn)業(yè)，作為一個企業(yè)，如何渡過產(chǎn)能過剩的鎮(zhèn)痛期呢？尋求新的戰(zhàn)略增長點呢？這兩年所經(jīng)歷很多的企業(yè)來講，很多企業(yè)在實踐過程當中在進行探索，比如說美的，美的從11年開始提出了所謂從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量轉(zhuǎn)型之路。

　　牛奶行業(yè)這幾年不管是從全球來講，奶制品行業(yè)都在出現(xiàn)下滑，達能、鵲巢每年下降率都是8%，伊利集團逆勢成長，這幾年每年成長速度超過20、30%，去年做到600多億，今年又能保持逆勢成長。家電行業(yè)都處于調(diào)整期，但是美的在2015年的營業(yè)收入達到1423億，同比增長17%，利潤同比增長44%。

　　另外一個案例來講，伊泰集團在內(nèi)蒙做煤炭為主導產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，這幾年來講經(jīng)歷去產(chǎn)能之痛，經(jīng)過幾年的調(diào)整，開始由虧損走向盈利，中國企業(yè)現(xiàn)在都在探索，在這樣的轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)到底怎么樣轉(zhuǎn)呢？

　　從美的來講，從11年就開始提出了，所謂規(guī)模導向轉(zhuǎn)向追求成長質(zhì)量的轉(zhuǎn)型總體的發(fā)展思路，方洪波上任以后，在中國的民營企業(yè)里面，第一代老板把接力棒完全交給第二代職業(yè)經(jīng)理人是美的。過去的董事局主席現(xiàn)在退到做股東，真正交給職業(yè)經(jīng)理人。方洪波上臺以后，他所提出總的理念，如何從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向成長質(zhì)量導向，企業(yè)如何從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向追求增長質(zhì)量，要抱著裝飾斷壁其去掉多余脂肪，企業(yè)真正做到強身健體。從美的的時間來講幾個做法值得中國企業(yè)研究的。

　　第一，產(chǎn)品技術重要，真正傳統(tǒng)的企業(yè)和制造企業(yè)要在產(chǎn)品技術上舍得投入，像華為那樣舍得投入，很多企業(yè)只是停留在理念上。真正在做上，還是缺少行動的。美的來講，企業(yè)的轉(zhuǎn)型首先必須加大產(chǎn)品的差異化，要加大研發(fā)的投入，實現(xiàn)產(chǎn)品智能化的升級，真正面向客戶和產(chǎn)品創(chuàng)新。過去企業(yè)賺得錢干什么，制造行業(yè)都是追求規(guī)模的，賺了錢就是買地，建生產(chǎn)線，美的來講在11年開始就下決心企業(yè)有了錢不再用于買地，不再用于建生產(chǎn)線，像華為那樣加大研發(fā)投入。從11年6月開始，美的在中國沒有投資過一畝土地，沒有建設一條新的生產(chǎn)線，而且還歸還七千畝土地給各地政府。節(jié)省下來的錢干什么呢？主要投入到研發(fā)與技術創(chuàng)新上。近五年美的累積研發(fā)投入達到200億，2015年研發(fā)投入53億，科研人員結(jié)構(gòu)由過去27%現(xiàn)在提高到2015年的47%，在全球建立11個研發(fā)中心，轉(zhuǎn)型首先要實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，首先在研發(fā)上真正舍得投入，對企業(yè)來講這是下不了決心的。

　　第二，提高企業(yè)的造血功能，過去企業(yè)不斷擴張規(guī)模，面臨最大的問題沒有造血功能，不斷在輸血，現(xiàn)金流短缺。轉(zhuǎn)型企業(yè)最核心是提高自有現(xiàn)金流，提高盈利能力，美的企業(yè)在財務績效指標上提高盈利能力和自有現(xiàn)金流，保持企業(yè)有造血功能。

　　第三，除了加大對技術研發(fā)投入以外，企業(yè)如何尋找未來五到十年的戰(zhàn)略增長點，美的主要是運用資本杠桿收購兼并，圍繞智能鏈接、人工智能以及機器人(11.590, 0.23, 2.02%)進行持續(xù)產(chǎn)業(yè)布局，美的收購日本和德國機器人企業(yè)，實施機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。為未來五到十年的發(fā)展，為整個制造行業(yè)走向智能化工程提供新的戰(zhàn)略增長點。

　　第四，優(yōu)化治理，打造以客戶為中心的組織，美的在12年整體上市，使得整個集團的資源能夠進行集中配置。組織變革。中國企業(yè)面臨最大的問題就是各自為政，整個企業(yè)像個體戶的集中營，企業(yè)總體競爭能力協(xié)同能力不夠。美的這兩年通過組織變革，使美的組織扁平化，去中心化，核心是建立7大平臺、8大職能和9大事業(yè)部，所謂789組織工程，這次變革是脫胎換骨的。圍繞著產(chǎn)品和用戶，把集團在一個平面上圍繞產(chǎn)品用戶，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術改造產(chǎn)品渠道和供應鏈運營。

　　第五，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術改造產(chǎn)品、渠道、供應鏈和運營。加大對用戶鏈接的投入，實現(xiàn)所謂移動化、數(shù)字化，并接通過達到物流系統(tǒng)。

　　第六，企業(yè)的轉(zhuǎn)型要尋找新的動能，創(chuàng)新必須人力資本領先，一是對集團層級和薪資進行再造。從董事長到一般員工四個層級，過去薪資對標二三線城市，現(xiàn)在真正做到人力資本領先，工資水平對標，尤其是大學生對標來講，直接對標北上廣985本科畢業(yè)就是7500，前二十位的學校第一年可以拿到十萬，人才領先首先要做到薪酬領先，在業(yè)內(nèi)首推合伙人計劃，美的是二期棄權激勵，第一期高管享受的價值是30億，第二期又推出新一期的期權，同時來講推合伙人計劃，真正使得高管從過去短期績效走向長期績效，轉(zhuǎn)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，尤其是核心人才，他的利益和企業(yè)的利益捆在一起，人力資本領先，二是合伙人計劃，三是適應互聯(lián)網(wǎng)的需求，建立美創(chuàng)平臺，鼓勵員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。企業(yè)要轉(zhuǎn)型的話，不在于理念，關鍵在于有實實在在的行動。

　　包括伊利這幾年來講轉(zhuǎn)型就是圍繞著如何通過創(chuàng)新與品質(zhì)，提升企業(yè)全球競爭能力。伊利在7、8年以前就實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在用世界最高安全標準做產(chǎn)品，中國企業(yè)產(chǎn)品放在很低的標準，總覺得達不到，伊利首先提出用世界最高安全標準做產(chǎn)品，實現(xiàn)所謂世界最高標準的產(chǎn)品戰(zhàn)略，牛奶行業(yè)必須控制源頭，如何成為產(chǎn)業(yè)價值出色的組織者，如何通過走出去拿回來，如何建立全球的研發(fā)體系提升產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，如何打造卓越靜音運營體系，基于消費者洞察與價值體驗的非凡品牌傳播，在人力資源機制上，提出以奮斗者人才機制與超級戰(zhàn)略執(zhí)行能力。這種轉(zhuǎn)型對企業(yè)來講，首先就是我們所講的企業(yè)必須要有頂層設計，我轉(zhuǎn)型到底從哪些方面發(fā)力呢？我要有系統(tǒng)的戰(zhàn)略布局，要有切實可行的行動，應該說伊利這幾年的轉(zhuǎn)型是非常成功的。全球牛奶行業(yè)每年下降10%左右，鵲巢和達能每年都下降10%，但是伊利逆市每年20、30%的成長。中國企業(yè)如何真正從粗放式的規(guī)模成長，轉(zhuǎn)向有效成長。

　　伊泰在整個行業(yè)里面去產(chǎn)能情況下，如何進行戰(zhàn)略的調(diào)整，如何尋找利潤增長點，如何忍受去產(chǎn)能的鎮(zhèn)痛，如何優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)，如何柔性用工制度，激活人的價值，渡過轉(zhuǎn)型的鎮(zhèn)痛期，這是中國企業(yè)關注比較多的。

　　第三，這個時代是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)走到了渠道互聯(lián)網(wǎng)，走到供應鏈互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)展到今天是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)如何從被動適應互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在走向主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。因為這個時代講，是實體經(jīng)濟成為主角的時代。實體經(jīng)濟如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)？過去我們叫互聯(lián)網(wǎng)+，我們作為實體經(jīng)濟如何+互聯(lián)網(wǎng)呢？如何使得未來來講互聯(lián)網(wǎng)不再由消費者主導，由生產(chǎn)者主導。我認為供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，恰恰就是要使得從生產(chǎn)端開始，未來來講，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)是生產(chǎn)人員主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在這方面的探索，中國很多企業(yè)在做探索。比如海爾最早提出來用互聯(lián)網(wǎng)的思維與技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，海爾擁抱互聯(lián)網(wǎng)的思維主要是從組織入手的。張瑞敏十余年的轉(zhuǎn)型探索都是圍繞著一個核心，怎么樣激活員工的價值創(chuàng)造活力，怎么樣激活組織，提高系統(tǒng)效率。張瑞敏就提出要用互聯(lián)網(wǎng)的思維做制造行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)的思維做制造行業(yè)，首先總部必須平臺化，構(gòu)建起信息化、平臺化的組織與分布式的管理模式。第二，劃小核算的單位，組織的微化，平臺化加微化的組織，海爾這幾年來講推行所謂人單合一自主經(jīng)營體，企業(yè)形成了兩三千個自主經(jīng)營核算、自主面對市場的自主經(jīng)營體。另外就是員工的創(chuàng)客化，建立共享利益機制，對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。從過去的金字塔式結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向倒三角的結(jié)構(gòu)，所謂海爾現(xiàn)在提出的去中心化和去威權化，破除邊界，應該說海爾的變革是從內(nèi)部組織入手，如何避免大企業(yè)病，避免大企業(yè)的僵化，激活大企業(yè)內(nèi)在的活力，運用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術。

　　生產(chǎn)智能化，海爾重心主要是在內(nèi)部的激活，通過人單合一雙一的模式，使得整個企業(yè)內(nèi)部面對客戶、面對客戶價值，真正使得企業(yè)零距離去中心化、分布式的生產(chǎn)。海爾的探索來講，用互聯(lián)網(wǎng)的思維真正改造組織，改造內(nèi)部的運營，激發(fā)內(nèi)部的活力，海爾用了十余年的時間，從效果來講，海爾總量在宏觀調(diào)整的背景下，雖然沒有大的增長，但是結(jié)構(gòu)優(yōu)化了，內(nèi)在的管理質(zhì)量提升了，產(chǎn)品層次提升了，企業(yè)內(nèi)部運營質(zhì)量得到極大的改善。如何提高大企業(yè)減員增效，海爾減了幾萬人，但是整個業(yè)績并沒有下滑。這是減員增效。

　　第二個案例來講，適應互聯(lián)網(wǎng)的要求，企業(yè)的生產(chǎn)模式，如何從先生產(chǎn)再賣，發(fā)展到現(xiàn)在先賣，再生產(chǎn)。這是山東紅領的模式。紅領從03年開始進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，它的核心從轉(zhuǎn)變生產(chǎn)模式入手。由先生產(chǎn)再賣轉(zhuǎn)向先賣再生產(chǎn)，所謂的定制化生產(chǎn)。這種定制化生產(chǎn)來講，有幾個前提條件，一是企業(yè)工廠智能化，二是大數(shù)據(jù)，三是組織真正去科層化、扁平化，四是生產(chǎn)模式先生產(chǎn)再賣再到從賣再生產(chǎn)，他的轉(zhuǎn)型模式來講，如何基于互聯(lián)網(wǎng)改變生產(chǎn)模式。過去企業(yè)的生產(chǎn)模式，先把產(chǎn)品做出來我再賣，現(xiàn)在把客戶的需求、客戶自己可以在平臺上下單，我需要定制什么樣的西服，花六千還是一萬塊錢，款式是什么樣的，照一個相，客戶把所有的數(shù)據(jù)輸進去，自己提出你的需求，客戶直接給工廠下單，先交完錢再生產(chǎn)，實際上來講賣了再做，過去是做了再賣，客戶直接對接工廠，零庫存沒有資金壓力。

　　這種模式是對傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式一種轉(zhuǎn)型，最深的層次要求整個生產(chǎn)必須智能化，必須建立基于大數(shù)據(jù)的基于客戶需求大數(shù)據(jù)的管理模式，真正把客戶的需求和生產(chǎn)智能化有效融合，紅領用互聯(lián)網(wǎng)技術可以實現(xiàn)生產(chǎn)和管理的集成，也就是說客戶下單以后，七天就能把西服，客戶可以了解到西服生產(chǎn)制作的進程，七天就可以做出來，經(jīng)過兩天的物流直接送到客戶授里面。這需要對整個生產(chǎn)智能化以及基于大數(shù)據(jù)進行管理。

　　第三，溫氏模式。我比較推崇溫氏，溫氏是做農(nóng)業(yè)的，溫氏去年銷售收入400多億，賺了68億，今年溫氏做到600億，利潤做到100多億。傳統(tǒng)企業(yè)純利潤一般是3—5%，但是溫氏這10、20年成長，就是養(yǎng)雞養(yǎng)豬的，把企業(yè)今年做到100多億，每年利潤率保持12%—15%，怎么樣做出來的呢？一是技術創(chuàng)新。溫氏在優(yōu)良的品種上原創(chuàng)的技術創(chuàng)新，在設計上的創(chuàng)新，在反倒技術上的創(chuàng)新，基于互聯(lián)網(wǎng)，溫氏在03年建立物聯(lián)網(wǎng)研究院，03年開始探索如何用互聯(lián)網(wǎng)的思維、互聯(lián)網(wǎng)的技術改造傳統(tǒng)企業(yè)。核心產(chǎn)業(yè)其實最傳統(tǒng)就是養(yǎng)雞養(yǎng)豬，雞一年養(yǎng)九億多只，豬一千多萬頭，雞全球第一，豬是全球第二。而且聚焦在養(yǎng)雞養(yǎng)豬與雞配套的業(yè)務。溫氏全球有56000個家庭農(nóng)場，如何對56000個家庭農(nóng)場進行管理呢？靠物聯(lián)網(wǎng)技術和互聯(lián)網(wǎng)技術。通過領先的信息技術，通過物聯(lián)網(wǎng)把56000多個家庭農(nóng)場串起來，實現(xiàn)集約式管理，分布式生產(chǎn)。既能保持企業(yè)通過物聯(lián)網(wǎng)管理，統(tǒng)一的采購，統(tǒng)一的養(yǎng)殖標準，統(tǒng)一的銷售，56000個農(nóng)場成為自主經(jīng)營體，自己管自己，既實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，溫氏在中國的企業(yè)里面，唯一能夠進行大數(shù)據(jù)的管理，做到權力下放，數(shù)據(jù)上移的互聯(lián)網(wǎng)運營。我給溫氏兩個定義，溫氏是高科技企業(yè)，溫氏是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　　蘇寧的轉(zhuǎn)型。蘇寧從傳統(tǒng)的零售商經(jīng)過六年的努力，實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，不再是傳統(tǒng)的零售商。金融、物流、零售產(chǎn)業(yè)融為一體，真正做到全品類、全渠道、全客群服務的體系。這個轉(zhuǎn)型也是非常痛苦的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型成果也是非常顯著的。這地涉及到組織的變革，涉及到內(nèi)在的機制，體系的變革。

　　第四，很多成熟產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)新的顛覆者，出現(xiàn)新的商業(yè)模式，強大的攪局者，對大企業(yè)也提出了挑戰(zhàn)。我記得兩三年以前，TCL和創(chuàng)維來講，對樂視模式不以為然，樂視做電視做了三年，現(xiàn)在已經(jīng)做到700萬臺，今年預計超過1000萬臺，進入第一仿真，短短兩三年超過所有的電視產(chǎn)業(yè)，從不以為然，真正建立以客戶為中心，垂直四層價值結(jié)構(gòu)，確確實實既做電視，又進入汽車，進入到其他的行業(yè)，真正形成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)對企業(yè)的影響是非常大的，企業(yè)如何應對呢？中國企業(yè)發(fā)展到今天，正進入全面的轉(zhuǎn)型時代，但是轉(zhuǎn)型既是痛苦的過程，也是一個長期的過程，但同時也是一個對中國大企業(yè)又是產(chǎn)生偉大企業(yè)的過程。所以，我相信中國企業(yè)只要主動并敢于創(chuàng)新，堅信成長并成長，中國大企業(yè)一定從優(yōu)秀走向卓越，一定會通過轉(zhuǎn)型變革，提升中國企業(yè)全球的競爭力，通過大企業(yè)的轉(zhuǎn)型，推動中國企業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，推動中國企業(yè)全球競爭能力形成，因為時間關系來講簡單介紹到這兒。