做企業(yè)其實就是做文化。一個企業(yè)，表面上看到的是它的規(guī)模，它生產(chǎn)什么產(chǎn)品，深入一層會看到它的核心技術以及管理思想，再深入就會看到其最深層次的東西，即文化。

企業(yè)文化是企業(yè)真正的基石，是企業(yè)最深層次的、涌動在干部和員工內(nèi)心的文化與愿景。企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭的最后一場決賽。

企業(yè)文化被看作是企業(yè)的靈魂，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。宋志平剛當上北新建材廠長的時候，員工遲到早退的現(xiàn)象非常嚴重，有的員工經(jīng)常在上班中途出去買菜。那么，究竟是什么導致這種現(xiàn)象的發(fā)生呢？

宋志平分析了原因，主要在于員工工作的積極性不高。其實這跟企業(yè)的文化建設息息相關。文化建設并不是簡單地樹典型、立榜樣、獎勞模。不是給員工開個思想教育大會，把企業(yè)的形象宣傳一下就完事兒了。應該說，文化建設方方面面都要抓。

01

如何形成企業(yè)文化

企業(yè)文化應具有哪些特征？在構建企業(yè)文化的時候應該如何取舍？

首先，企業(yè)文化應該具有社會正能量，即正義性。一個具有正義感的企業(yè)貢獻出來的一定是能夠推動社會向正方向發(fā)展的東西，哪怕對整個社會來說只是很小的一點貢獻，這也是企業(yè)歷史責任的體現(xiàn)。

其次，企業(yè)文化是企業(yè)團體的共同價值與行為準則，是全體員工共同的信仰。企業(yè)文化則解決人的問題。為什么大家都在這個企業(yè)中工作？大家在企業(yè)里干什么？

企業(yè)文化解決的是這些問題。沒有企業(yè)文化的企業(yè)是不會長久的。中國建材集團的文化強調以人為本，對員工進行精神層面的引導，重視思想文明建設，多宣傳團隊精神、利他精神。優(yōu)秀的企業(yè)都是憑借著優(yōu)秀的企業(yè)文化和強大的凝聚力在市場中立足的。

最后，企業(yè)文化應該具有純粹性、一致性。企業(yè)文化像是植根于企業(yè)的一棵大樹，不僅要使這棵大樹從根尖到樹梢都健康、茁壯，而且企業(yè)還要為大樹提供適宜其生長的土壤、水分及必需的營養(yǎng)，目的就是為了讓大樹長高長大。企業(yè)文化的一致性就好比這些養(yǎng)分，目的都是為了把企業(yè)建成一個強大的企業(yè)。

世界上有名的大企業(yè)的標識、員工著裝、門店產(chǎn)品的擺放都有統(tǒng)一的樣式。大企業(yè)對這些日常細節(jié)上的管控非常嚴格，是不能隨意編造、隨意篡改的，這是大企業(yè)捍衛(wèi)企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。

在中國建材集團，凡是不接受中國建材集團文化的員工都不會被重用。中國建材集團的企業(yè)文化充分彰顯出了“利他精神”。宋志平曾說過：“做企業(yè)有三重境界：利己、互利、利他?！?/p>

作為企業(yè)家，宋志平始終秉持著“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的精神為企業(yè)的員工創(chuàng)造幸福，其終極目標是為社會創(chuàng)造財富。

對于“利他”二字，字面上的理解就是有利于他人。日本著名的企業(yè)家稻盛和夫說過，利他是最強有力的，讓對方高興，與人為善，這樣的行為終會帶來成功，利他的行為會讓我們獲得超越自己的偉大力量。他認為成功之道是利他之心。

白手起家打造了兩家世界五百強企業(yè)的稻盛和夫在78歲的時候又接手了一項挑戰(zhàn)：2010年初，在他退休將近13年的時候接受日本政府的邀請，擔任日本航空的董事長。

一年多以后，日航奇跡般地扭虧為盈，而且創(chuàng)造出了足以刷新歷史紀錄的業(yè)績，也是當年航空界的最高業(yè)績——1880億日元。這場“日航拯救戰(zhàn)”的背后并不是戰(zhàn)略的調整，而是“利他精神”的經(jīng)營哲學。

馬克思·韋伯把“利他”詮釋為愛周圍的人。

日本江戶時代中期的思想家梅巖也曾說過，真正的商人應考慮人我雙贏。

華為長期以來堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。任正非董事長只保留1.4%的股份，其余都與員工分享。把股份分光，把公司做大。任正非僅持有華為1.4%的股份，卻掌管著一個年產(chǎn)值超2000億元的企業(yè)。

很多民企老板擁股100%，公司卻搞不大、做不強、走不穩(wěn)、跑不遠，這里面的原因其實與“利他”思想是分不開的。

宋志平曾分享過創(chuàng)業(yè)的四個重點：清晰的戰(zhàn)略、與人分利的思想、良好的心態(tài)和終身做企業(yè)的精神。其中“與人分利”這一點最吸引眼球，很多人都不解，做企業(yè)是為了“謀利”，賺到錢應該趕緊收入囊中，怎么還要奉獻一部分給別人呢？

企業(yè)生存和發(fā)展的大前提就是贏利，沒有贏利的企業(yè)是沒有未來的，所以企業(yè)創(chuàng)造利潤為自己謀利這是必然的，也就是“利己”。每個企業(yè)確實都應該先“利己”，先照顧好自己，滿足自身的需求，而后才能做好身外之事。

其次，很多企業(yè)共生于同一個市場之中，有責任共創(chuàng)一個良好的市場環(huán)境，因為只有好的市場環(huán)境才有利于企業(yè)的長期發(fā)展，因此，任何企業(yè)都不能只想著自己，企業(yè)之間要做到互惠互利，相互尊重彼此的核心利益，共建一個和諧的市場氛圍。

再次，宋志平做企業(yè)講究兩個字：“和”與“合”。

“和”就是中國傳統(tǒng)文化中所說的“和為貴”“和氣生財”的意思。做企業(yè)大家都想賺錢，關鍵是要有一個和諧的思想，企業(yè)之間能夠和睦相處，企業(yè)家保持平和的心態(tài)；“合”字講的是合作共贏，自己賺錢的同時別人也能夠賺錢，為他人的利益考慮，與他人合作的同時不要光想著自己賺錢，要充分顧及別人的利益。

因為如果這種合作只是利己，那必然不會長久，甚至會變成對立。如果具備“利他”精神，結果就會不一樣。

02

文化認同幫企業(yè)凝聚“人財物”

失敗的人將自己的失誤分享給同行。大家一起研討緣由、分析問題、商議解決方案，大家輪換著再接再厲，直到達成目標。大家共享成功的果實，不成功也是一次并肩作戰(zhàn)，在這個過程中彼此累積的除了工作經(jīng)驗，還有同事情誼。

“利他”看上去是把利益讓給他人，實際上也是成就自己。這便是宋志平做企業(yè)的境界，也是其做企業(yè)的藝術。

中國建材集團在發(fā)展進程中進行過多次的聯(lián)合重組，對于被重組的民企提出的各種要求，只要是符合集團未來發(fā)展方向的，中國建材集團都是非常包容地接受的。但是，企業(yè)文化不可動搖，這是中國建材集團堅守的底線，不得擊穿。

在南方水泥成立時，當時的中國建材集團在蘇浙滬一帶沒有工廠，市場上有兩百多個民營企業(yè)，他們互相之間打惡性價格競爭，家家都虧損。

中國建材集團一定要趕在海外資本之前從他們手里拿下江浙地區(qū)，于是宋志平先把這些民企的“頭兒”找到，談了整整一天。

中國建材集團端出了“三盤牛肉”：第一盤牛肉，價格公正，第三方評估，合理定價；第二盤牛肉，同意民企留30%的股權；第三盤牛肉，也是宋志平最重視的，廠長、經(jīng)理這些人員原則上都不換，還是保留原班人馬，但是要接受中國建材集團的文化，這一點必須得統(tǒng)一，剩下的都好說。

有數(shù)據(jù)顯示，在國際上眾多的失敗并購案中，因為文化沖突導致整合后不能互相融合的高達86%。中國建材集團要求每一家重組的企業(yè)在重組協(xié)議中都將對企業(yè)文化的認同作為一個重要的條款納入其中，并且通過各種方式進行宣講普及，確保貫徹執(zhí)行。

重組企業(yè)在文化上能否統(tǒng)一直接關系到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。集團企業(yè)是一個大家庭，每一個成員必須具備同樣的思想觀念，用同樣的語言說話，這是企業(yè)之魂，是企業(yè)文化的一致性的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化建設就是建立共同的愿景，具體體現(xiàn)為企業(yè)的目標是創(chuàng)造什么。

共同愿景是企業(yè)前進的巨大動力，是全體員工內(nèi)心的追求。企業(yè)文化也從側面反映出一個國家政治、經(jīng)濟、文化的建設功底。不同國家的企業(yè)文化也相應地具有地域、民族特色。

宋志平用東方的管理思想做成了世界級的企業(yè)。日本的稻盛和夫是宋志平東方管理思想的研究起點。稻盛和夫把京瓷和KDDI帶入世界500強。他講的都是東方的或者說都是中國的儒家和佛教思想，核心理念其實是中國的儒家思想。東方思想依然也可以做大做好企業(yè)。

西方的管理思想更多的還是邏輯，即重視定量化的東西。西方管理學研究模型較多。東方的管理思想大部分是定性化的東西，講的是理念、道，如管理之道、人生之道。

宋志平認為，做小企業(yè)把握好定量就可以，做大企業(yè)在方向上、定性上也很重要。我們?nèi)绾伟牙硇缘暮透行缘?、定性的和定量的結合起來呢？

這就需要東方管理思想中的很多哲理。這個哲理能指引我們的思想。這個思想我們不能丟掉。宋志平早期在學習西方管理思想的時候，就提出東方的文化傳承應該保留下來，把這些優(yōu)秀文化和企業(yè)管理結合起來，同時做到不偏廢，把西方定量化的一些管理與之相互融合、滲透。

宋志平在管理企業(yè)的同時非常注重推進數(shù)字化管理。著名的八大工法中有一個就是KPI管理。關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是設置、取樣、計算、分析某一流程中的關鍵參數(shù)，作為評價流程績效的關鍵績效指標，并把這些指標作為企業(yè)績效管理的基礎，從而對企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標進行分解，細化為具體的可操作的工作目標。通俗地說，KPI就是數(shù)字化、定量化。

宋志平要求企業(yè)干部對其負責部門的財務數(shù)字都能倒背如流。所有的企業(yè)，不僅是國有企業(yè)，也包括民營企業(yè)，大家對數(shù)字都不甚了解，不喜歡記數(shù)字。今天的企業(yè)離不開一系列的數(shù)字，尤其上市公司有季報、半年報、年報。如果企業(yè)管理者對很多重要的數(shù)字不清楚，就不知道怎么管理。

這些定量化的指標實際上是管理的核心，通過建立模型來進行技術管理?？傊?#xff0c;企業(yè)的領導者做事情要把握好尺度，知道什么可以做，什么不能做，常懷感恩的心，感謝曾經(jīng)幫助過自己的人，并且努力回報他們，虛心做事，有了成績不驕傲、不自滿，言行舉止要三思而后行，時刻牢記企業(yè)的使命，做好企業(yè)的形象代言人。