蘇凱是紅杉中國合伙人，負責消費領域的投資和投后管理，主導項目不乏泡泡瑪特、卡游這樣的明星公司；如果再擴大到紅杉中國整體過往18年的消費投資版圖，幾乎網羅到了每一個現在耳熟能詳的公司：阿里、京東、唯品會、拼多多、鄉(xiāng)村基、君樂寶、元氣森林、SHEIN、喜茶、三頓半、薇諾娜、全棉時代、Babycare、Ubras、觀夏、UR、古茗等。

這個投資圖譜同樣折射了中國整個消費世代的變遷：從綜合電商的漸進到垂直電商的層出，再到直播電商的群起；消費動力從Y世代過渡到Z世代，從大眾市場細分滋生出中產、銀發(fā)等小眾畫像，消費戰(zhàn)場則逐漸從城市外溢、下沉。就像紅杉強調的“投資時代主航道”，成功的投資必然也是踏中時代行進鼓點的投資。

只不過，如今時代的風口似乎已經遠離了消費，消費投資一度走入“寒冬”。在這種情況下，該如何看待消費投資的時代機會？要怎樣挖掘其中的優(yōu)質項目？

“現在大家都說消費降溫，最直觀的體感就是市場上的機會數量的確是減少的。這個情況下，我們還要保持一定的規(guī)模和節(jié)奏，那就一定要更多做事，做更有創(chuàng)新、更有附加值的事?！碧K凱說紅杉會主動出擊，把投資的觸角再向前探一步，探測到那些還沒有破土而出的消費“種子”，Sparkle項目也正是他們在消費早期投資摸索中的一個創(chuàng)新嘗試，就像這個名字一樣，希望“讓消費創(chuàng)業(yè)，星火成光”。

以下為蘇凱接受《中國企業(yè)家》專訪的口述整理（有刪節(jié)）：

現在大家都說所謂的消費降溫，實際上更多是二級市場的變化傳導到一級市場的估值，進而影響到早期創(chuàng)業(yè)的選擇判斷，所以市場上最直接的體感就是，現在市場上的項目數量的確是有減少。

這是客觀現實，對于紅杉來講，我們不會過度焦慮，也不會收縮或降低投資標準。我們用同樣的投資標準來衡量和判斷投資機會，市場好的時候機會自然就多，機會少的時候就需要主動挖掘，特別是現在市場上熱度轉移，FA機構無法推薦足夠多的項目機會，我們更要主動出擊，不能等。

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，把握市場趨勢的途徑之一就是關注早期。現在投資項目供給方式變了，項目開發(fā)方式也要變。目前我們很確定的一點就是，要多做事，更往前站，從而保證以更高效的方式、覆蓋到更多的項目機會，從而支撐我們在任何環(huán)境下都能夠持續(xù)地發(fā)展和增長。

前一段時間，我們復盤了過去5~8年在市場上表現比較好的項目，特別是那種我們從早期就開始跟著一直跑出來的項目——大概幾十個，聚焦到一些共有的問題：什么樣的項目？什么樣的創(chuàng)始人？我們什么時候投的？如果能再往前走一步的話，應該什么階段去接觸？怎么接觸？

就這些問題做了內部討論之后，我們發(fā)現一些項目其實可以更早期、更主動地去覆蓋。很多創(chuàng)業(yè)者在最早期的時候，可能找了身邊朋友，或者天使投資人；再往后已經做出了產品，才去找FA推薦，跟投資機構接觸。但實際上，消費投資的時間窗口非常短。等有一天發(fā)現它是被驗證的機會，大家都在買，都在排隊，可能就已經投不進去了或者估值會非常貴。

所以，我們之前的早期投資一般也就是在Pre-A輪或是種子輪進入的——可以將這樣的投資項目比作1，現在如果我們再往前走一步，就應該要去找0.6或0.7的項目——可能公司還沒有創(chuàng)立；或者方向已經想得八八九九了，但沒有完全想清楚；或者在自己家里做了一些實驗，但產品還在打磨過程中。而要找到這些項目，就要比原來多做0.3和0.4這個階段的事情，一個是要去挖掘，另外一個就是服務賦能，幫助這些創(chuàng)業(yè)者把0.6、0.7的項目做到1，并在過程中增進了解和信任。

接下來的一個問題就是，消費項目的早期投資與科技、醫(yī)療項目有個比較大的不同，一定是先向下生長、再往上生長的，如果根基不扎實，很難長成參天大樹。但難度也在于，它往下生根、還沒有冒出土的時候，其實是很難判斷的，更多的是看種子基因、土壤環(huán)境等因素；從人的層面也是同樣，消費項目的創(chuàng)始人沒有明顯的標簽，也沒有特別明確的能力和素質框架去對比，所以要花很多時間跟他打交道，要深度感知、了解這個人，才能判斷他是不是能夠做成這件事。

所以Sparkle社群活動就是基于此做出的一種針對早期項目投資的創(chuàng)新和嘗試。原來創(chuàng)始人項目出來了，過來找紅杉，視頻聊個45分鐘；現在我們除了信息了解，視頻溝通，還會朝夕相處在一起兩天——這種了解和判斷的深度一定是更好的。很欣慰的是，第一期的項目里，有些達到紅杉投資標準的，已經陸續(xù)在IC（投委會）上會了。而且現在學員們都在一個交流群里，大家經常溝通，同步各自的進展，也能讓我們對這些學員有個持續(xù)的觀察和了解。

紅杉經過這么多年的市場歷練，發(fā)現和陪伴了眾多優(yōu)秀的創(chuàng)始人，并見證了一批偉大的公司。我們投資判斷更多的還是看基本面，看創(chuàng)始人的內在和他的基礎算力，看這個公司的核心能力建設。在這個意義上來說，Sparkle社群會成為整個消費早期投資工作的一個抓手，一種新的策略和打法。除此之外，我們還會做其他更多的嘗試，把服務鏈、價值鏈延伸，增大對項目的覆蓋面，提升投資轉化率，從而能保證在這樣的市場環(huán)境下，還能夠有一個充足的高質量項目供給。

消費是一個永恒的話題，中國又是一個消費大國，這給中國的消費創(chuàng)業(yè)者提供了得天獨厚的條件，所以未來中國消費市場的投資機會是毋庸置疑的。而在當前的時代背景和時間窗口下，我們對消費市場的判斷有三點：

第一就是宏觀發(fā)展環(huán)境和GDP水平。中國經濟社會長期穩(wěn)定發(fā)展，人均GDP 2019年已經突破了1萬美金，這在一定程度上說明中國消費市場已經積累到了一個新的階段，之后的消費需求會變得多元化、個性化、分層化。比如收藏品類的崛起、寵物經濟的蓬勃、銀發(fā)經濟的出現、與中產消費相關的精致生活等，都是時代性的投資機遇。

第二個就是人口結構變化，這意味著每個細分市場都會產生新的機會。比如低線城市的消費升級，就會對一些平價商品產生強勁的增長支持。消費升級不見得都是去買奢侈品，而是不同市場、不同層面的升級，這里面的機會點是非常多的；延伸出去看人才分布，現在也不再是北上廣深這種單一的都市經濟，杭州、蘇州、長沙、武漢、重慶、成都等人才外溢承接區(qū)域，都不斷產生新的消費品牌和創(chuàng)業(yè)公司。

第三個是基礎設施，這個原來多指“鐵公雞”（鐵路公路機場），而現在更多指社會面科技層面的能力發(fā)展，如：云計算、移動支付、現代物流體系等。麥當勞剛進中國市場的時候要自建物流配送，但現在做喜茶、鄉(xiāng)村基肯定不需要再做這些，而是直接可以借助相應發(fā)達高效的社會資源。這極大增強了創(chuàng)業(yè)者“冷啟動”的成功率，以及擴展了管理規(guī)模。

這些都是時代機遇，但在這個基礎之上，當然會有歷史的偶然。就像茨威格《人類群星閃耀時》里講的，總有一些人在偶然的際遇中登上時代舞臺。機會永遠存在，哪個創(chuàng)業(yè)者能夠更好地去解讀時代機遇，更好地利用和駕馭社會基礎設施能力，才能產生更好的創(chuàng)業(yè)想法和更大的成功可能。對于消費領域的創(chuàng)業(yè)者來說尤其如此，他們不一定是自己去打井的人，而是要能用好井水的人。

所以，我們進行消費項目的早期投資，重點考慮的也是圍繞這些基本面。

看項目在當前經濟水平下，有無爆發(fā)式增長的可能；它能否和某一細分人群未被滿足的需求匹配，借此獲得快速增長；以及它有沒有很好地使用基礎設施的紅利——這些可以幫助我們甄別創(chuàng)業(yè)者有沒有坐上時代機遇這部“電梯”，這樣才能用更短的時間獲得更快的增長、更強的競爭力。

就比如咖啡市場，從消費升級的趨勢和中國人均咖啡量的水平等宏觀因素考慮的話，投資機會肯定是有的，但在中國市場目前的情況下，能夠創(chuàng)造的增量空間是需要審時度勢的。如果對人口結構的變化，對中國當前的基礎設施和技術紅利的使用視而不見，還是一味照搬、模仿星巴克，這樣跑出來的機會肯定微乎其微了?，F在跑出來的，有的是抓住了國際品牌的視野盲區(qū)——三四線城市的崛起機會，殺出了一片天地；有的則是做了形態(tài)創(chuàng)新，比如三頓半，憑借第一個將醫(yī)療、食品制造行業(yè)常用的凍干技術引入咖啡領域，快速地在一個競爭激烈的領域做出了差異化。再比如，這些年中國電動汽車產業(yè)日新月異的發(fā)展，除了電動汽車本身產品發(fā)展外，也在電機和電池技術發(fā)展方面產生了很多技術突破和創(chuàng)新，我們看到一些電動自行車e-bike創(chuàng)業(yè)者，抓住了這些技術能力的紅利，做出了超越前人的產品創(chuàng)新。這種對社會基礎設施的挖掘能力，對消費創(chuàng)業(yè)者在一個傳統市場面找到創(chuàng)新突破口，確立自己的市場位置非常重要。

另外我們還關注的一個基本面是關于創(chuàng)始人，看他有沒有一個big dream（大的夢想）。當然，有的話不代表一定能成功，但是沒有，公司就會做得很平淡，成功的可能性會很低。試想一下，如果王寧當時就想做個小娃娃，而不是想要給年輕人something fun，一種新的精神寄托，有可能就還在做批發(fā)生意，而不會花這么多時間跟世界各地的小眾設計師溝通，幫助他們去打磨產品，也就做不成泡泡瑪特這樣優(yōu)秀的公司。如果卡游的創(chuàng)始人只是滿足于做奧特曼卡牌而小富即安，他就不會持之以恒地投入大量資源持續(xù)打造比肩行業(yè)內世界一流公司的設計、研發(fā)、制造能力，期望能成為世界級的優(yōu)秀的玩具+文具公司。雖然前進的道路一定很曲折，但紅杉相信看得見，也愿意一路長期陪伴這樣有愿景的創(chuàng)始人。

所以說到紅杉消費領域的早期投資，我們主要還是從環(huán)境變量里去解讀品類機會，一種就是從無到有創(chuàng)新一個品類，比如泡泡瑪特所引領的潮玩就屬于這類；還有一種是品類的創(chuàng)新迭代，比如Ubras，就是在文胸這個傳統品類中細分出無尺碼無鋼托的一種類型，在競爭紅海里劈出一塊立足之地。

當然，越往早期走，風險就越高，因為可供觀測甄別的點就越少。但是“no pain，no gain”，處于今天這個市場環(huán)境中，必須要去承擔風險，敢于承擔風險，而且多做事，做得更聰明，更好地管理風險，腳踏實地去創(chuàng)造價值，這種理念也會主導未來我們投資模式和投資策略上的創(chuàng)新方向。

紅杉好的一點，也是能讓我們敢于去嘗試這類創(chuàng)新的關鍵一點，就是它的容錯機制和氛圍。投資是個高風險行業(yè)，沒有人投資不犯錯誤，但盡量不要犯低級錯誤，不要犯重復性錯誤，不要因為不努力和不認真犯錯誤。我們內部有一個欄目，叫“溫故而知新”，是所有部門的投資人把過去做的痛心疾首的、失敗的項目拿出來跟大家分享，希望團隊真正能從失敗中學習，也創(chuàng)造了一種“不要因為怕失敗而不敢做事”的文化。

如果沒有這種氛圍和文化支撐的話，其實沒人敢做創(chuàng)新、嘗試。現在我們還敢于出擊，我覺得這種文化是很重要的一個前提。