2024年5月27日,萬緯物流董事長張旭通過萬緯微信公眾號發(fā)文表示,萬緯全面啟動向華為學習,開啟持續(xù)變革和深化改革的行動,華為將作為本次變革的顧問和旁站專家全程指導。
張旭表示,今年是萬緯的產(chǎn)品年,也是銷售體系變革的關(guān)鍵時期。他強調(diào),變革雖然充滿風險,但不變革則意味著沒有未來。
在變革過程中,萬緯物流將重點學習華為的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))模式,以提升產(chǎn)品競爭力,并通過建立標準化、高質(zhì)量的產(chǎn)品體系,實現(xiàn)快速市場響應。同時,公司還將借鑒華為的銷售服務體系,打造一支能夠理解客戶、理解產(chǎn)品的銷售團隊。此外,萬緯物流還將探索尋找長期有效增長的路徑,利用既有的根基和基因,找到新的增長引擎,以實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。
全文如下:
5月24日上午,我和產(chǎn)品、銷售、科技等團隊幾位同事一起參加了華為X萬緯物流《企業(yè)變革與數(shù)字化轉(zhuǎn)型》的咨詢啟動會,這拉開了我們?nèi)鎲酉蛉A為學習,開啟持續(xù)變革和深化改革的行動序幕。華為也將作為本次變革的顧問和旁站專家全程指導。
今年是我們的產(chǎn)品年,也是銷售體系變革之年,這是基于我們當前業(yè)務發(fā)展的階段和外部大環(huán)境所做的規(guī)劃。
我們從“過去簡單收租金為主”的業(yè)務模式,轉(zhuǎn)到從事與老百姓食品安全息息相關(guān)的冷鏈的“租金+服務”業(yè)務模式,再轉(zhuǎn)到今年提出的打造以“標準化量產(chǎn)的產(chǎn)品+銷售”的業(yè)務模式,這是一個巨大的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變,也是一場無論組織、業(yè)務流程都要適配再造的變革。變革都可能會有風險,但不變革肯定不會有未來!
老百姓食品消費的市場足夠大,僅冷鏈倉儲、服務、運輸?shù)戎苯酉嚓P(guān)業(yè)務就有5000億以上的市場。產(chǎn)品競爭能力、銷售能力、服務能力是企業(yè)做大規(guī)模的基礎(chǔ),但大不一定強,規(guī)模優(yōu)勢的前提是企業(yè)的有效管理,并且是持續(xù)的有效管理,否則只會走向潰敗!
01 為什么要向華為學習
華為從TO B 的業(yè)務做起,從早期的銷售代理模式逐步走到現(xiàn)在以量產(chǎn)化產(chǎn)品銷售的 TO B 業(yè)務模式。產(chǎn)品賣到了全球,靠的是產(chǎn)品有持續(xù)競爭力,銷售有極強的活力,產(chǎn)品銷售和運營服務一體化。也正因為此,華為穿越了行業(yè)的周期,穿越了經(jīng)濟的周期,還穿越美國地緣政治封鎖的周期,時至今日依然充滿生機、充滿活力。
對標和學習成功企業(yè)已經(jīng)走過的道路、實踐總結(jié)過的經(jīng)驗是幫助我們走向成功的必由之路。
華為正是經(jīng)歷了業(yè)務模式的多次轉(zhuǎn)變,經(jīng)歷了無數(shù)次變革的洗禮,總結(jié)了從偶然的成功因素到必然的長期持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗,才走向今天,這些經(jīng)歷、經(jīng)驗是寶貴的財富,只有認真向他們學習,才會使自己少走彎路,少交學費。所以說正確的學習華為,從先進中借鑒經(jīng)驗,在實踐中落到實處,才是我們應對劇變的市場變化和激烈的競爭環(huán)境,不斷走向發(fā)展、走向未來的必由之路!
02 向華為學習什么
三年前我就曾推薦過團隊學習華為的三本書:《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《價值為綱》,這三部書也幫助形成了萬緯今天的企業(yè)經(jīng)營管理理念和價值觀。比如:
1.質(zhì)量安全是我們服務客戶的底線和原點??蛻魸M意是衡量我們工作的標準,要在客戶投訴中不斷成長,不斷解決客戶的痛點,幫助客戶創(chuàng)造價值,讓“客戶的客戶”滿意是我們的價值觀。
2.在價值為綱的管理上,我們堅持增長是首要目標,追求有利潤的收入,聚焦運營服務能力建設,建立了以項目園區(qū)為利潤中心的責任權(quán)力資源配置機制及考核激勵體系。
3.要以奮斗者為本。在向華為學習過程中,我們做的最不足的地方主要是在價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配體系沒有形成閉環(huán),盡管我們在人才選拔、干部任用、隊伍建設中堅持了以結(jié)果為導向,堅持了從有成功經(jīng)驗和從打勝仗隊伍中選拔干部,堅持外部發(fā)現(xiàn)和內(nèi)部培養(yǎng)并舉的人才原則和策略。
除了以上的學習內(nèi)容和學習成果,今天,我們還要向華為學什么,還要更深入的、更全面的學習哪些?
經(jīng)過認真、反復思考,我認為有以下幾點:
1.向華為學習IPD產(chǎn)品開發(fā)
今年是我們的產(chǎn)品年,華為的成功在于可持續(xù)的產(chǎn)品競爭能力,我們過去通過學習華為的IPD(Integrated Product Development 集成產(chǎn)品開發(fā))產(chǎn)品開發(fā)模式,讓我們能夠成功地推出我們的冷庫產(chǎn)品,通過標準化,高質(zhì)量、5個月快建設周期,實現(xiàn)快速地搶占市場先機。
華為IPD的核心理念是把產(chǎn)品研發(fā)轉(zhuǎn)變到“技術(shù)+市場”驅(qū)動。客戶和供應鏈共同參與,把研發(fā)當做投資來管理,通過流程重塑建立結(jié)構(gòu)化IPD流程,以跨功能團隊,跨行業(yè)資源,形成產(chǎn)品開發(fā)端到端的研發(fā)管理體系,通過業(yè)務分層和產(chǎn)品異步開發(fā),形成標準化組件組合封裝后的固化。固化是管理進步的重要環(huán)節(jié)。通過IPD變革,華為重構(gòu)了產(chǎn)品開發(fā)體系,擺脫了開發(fā)對個人英雄的倚賴,產(chǎn)品體系由偶然機會性轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)性研發(fā)來推出有競爭力的產(chǎn)品,做到了“從偶然到必然”。(注:部分摘錄自《華為研發(fā)與管理實踐》)
可以說,IPD 是華為成功之道。
今年是我們的產(chǎn)品元年,有競爭力的、批量化的產(chǎn)品是支撐我們的未來的商業(yè)模式基礎(chǔ),成立產(chǎn)品中心只是戰(zhàn)略導向,而不是內(nèi)容和過程。成功的產(chǎn)品的推出需要先僵化的學習華為IPD,“先僵化、再固化、后優(yōu)化”,這不是產(chǎn)品中心一個部門的工作,是需要跨功能、跨業(yè)務、跨生態(tài)行業(yè)的一個Integrated組織按業(yè)務分層管理,各組織異步開發(fā)的過程,所以需要統(tǒng)一規(guī)劃和架構(gòu)設計。希望每個組織、每個人都要學習IPD的知識,更要積極的參與這次變革當中去,我們請華為為我們的顧問,給我們培訓和學習的機會,但,事需要我們自己干。
2.向華為學習銷售
華為的銷售服務體系也是經(jīng)歷了多次變革。同樣是To B 的業(yè)務模式,華為實現(xiàn)從十幾億到今天幾千億的規(guī)??缭?#xff0c;并打造了一支理解客戶、理解產(chǎn)品、橫跨170多個國家的銷售鐵軍。他們也曾經(jīng)歷商機數(shù)據(jù)漏報、瞞報、商機數(shù)量不足,乃至全體銷售人員集體辭職再上崗的痛苦歷程。華為通過全面向競爭對手學習,先僵化,再固化,再優(yōu)化,逐步發(fā)展壯大,成為最具競爭力的銷售隊伍。
華為的流程再造變革過程,包括了市場洞察“5看”,市場拓展的“8法”,以及客戶分層,客戶拓展方法,銷售流程管理及武器庫都在系統(tǒng)流程固化,并建立了MTL(market to lead 市場到線索),iSales 和LTC(lead to cash 線索到回款)流程系統(tǒng)。從市場定位、商機拓展、商務談判、合同簽約、履約保障、收付管理,實現(xiàn)全面標準化、流程化、線上化、最后數(shù)字化,保障了做大規(guī)模,做多產(chǎn)品,業(yè)務拓展到全球,及銷售履約一體化來確保交付和回款。
我們今天要打造以產(chǎn)品為核心競爭力的商業(yè)模式,實現(xiàn)以后發(fā)展有倉網(wǎng)和運網(wǎng)為底盤的產(chǎn)品矩陣,那么銷售組織體系的變革迫在眉睫。銷售團隊的文化和考核機制需要重構(gòu),我們可以全面學習華為,一切直接照搬過來,方法流程機制都可以借鑒照搬過來,先僵化固化,以后再優(yōu)化。標準流程制度的系統(tǒng)化、數(shù)字化也必須同步啟動。
3.向華為學習尋找長期有效增長的路徑
企業(yè)增長的路徑—馬利克曲線告訴我們,每個業(yè)務都有自己的生命周期,利用既有的根基和基因,找到新的增長引擎,才能跨越業(yè)務的發(fā)展周期。
我們過去做的是資產(chǎn)價值,資本投資帶來資產(chǎn)回報的周期曲線毫無疑問已經(jīng)開始下滑。今天我們不僅擁有資產(chǎn),又具備To B 服務能力和基因,如何在新舊兩條曲線之間的區(qū)域抓住機遇,實現(xiàn)周期跨越,是我們今天的命題。
變化從來都不可怕。外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化,對經(jīng)營既是挑戰(zhàn),也是重塑業(yè)務、布局未來的機遇,是危與機并存。守成帶不來安全感,只會面臨淘汰,面對變化,不變革如何過河,如何到達第二條曲線的彼岸。毫無疑問,華為是當今企業(yè)中最為成功的穿越周期,實現(xiàn)變革的榜樣和典范,因此要向他們學習,學習尋找持續(xù)增長的路徑。
03 我們應該怎么做
華為在幾十年的變革管理中,成功探索并總結(jié)出了uTorch的變革管理方法和模型,這也是我們邀請華為做我們顧問的原因。但請顧問就能成功嗎?變革的本質(zhì)原因是因為有危機才會變革,今天我們面臨的危機無需過多贅述,變革成功的根本在于我們是否有共同的愿景目標和訴求,否則我們也到達不了彼岸。沒有穩(wěn)定的團隊和架構(gòu),沒有持續(xù)好的經(jīng)營保駕護航,沒有核心的骨干團隊積極主動加入,沒有心系森林而心念小樹的胸懷和決心,變革也不可能成功。
最后,我們啟動了全面向華為學習,開啟變革的行動,希望各位能夠抓住這次戰(zhàn)略的機遇。我們有龐大的市場支持,而今年是我們的產(chǎn)品年,開啟我們的變革涵蓋從產(chǎn)品定位、業(yè)務模式、業(yè)務流程、能力打造、到按“量產(chǎn)”模式去構(gòu)建相應的組織管理體系。
未來的彼岸會是什么樣呢?未來的競爭能力一定是端到端產(chǎn)業(yè)鏈之間的比拼,所以我們的產(chǎn)品也是沿著產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)和打造的。未來更應是“合作開放、友商共贏、生態(tài)共建”的良性生態(tài)局面,所以和友商去合作(如順豐),拜他們?yōu)閹?#xff0c;并且量產(chǎn)銷售我們的產(chǎn)品,做大規(guī)模是我們的選擇。
新的彼岸管理體系又是什么樣的呢?通過量產(chǎn)做大規(guī)模的核心要素又是什么?拜華為作為老師是我們的捷徑和必由之路。華為告訴我們要把個人、團隊的能力固化在一套完整的體系上,線上化、流程化、數(shù)字化,用流程,組織和IT數(shù)字化去承載。流程是價值創(chuàng)造過程,IT數(shù)據(jù)是重要的生產(chǎn)要素,既是服務也是管控。在戰(zhàn)略規(guī)劃框架下,組織+流程+IT數(shù)字化這三角是保障規(guī)模和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
我們要有時不我待的緊迫感、主動變革的使命感,積極擁抱變革,讓我們的事業(yè)再上新的臺階!
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